Comment partager et communiquer autour de notre plan stratégique ? Comment clarifier la raison d’être de notre équipe de direction ? Comment mobiliser les gens autour de notre nouvelle vision post PSE ? Ces questions sont l’occasion de partager ici quelques points de repère.
Quel que soit l’endroit où elles se posent et leur formulation, ces questions intègrent un volet opérationnel et un volet identitaire
- Le volet opérationnel : dans une organisation en recherche d’agilité une équipe a besoin d’une boussole partagée, qui va lui permettre d’arbitrer en faveur des meilleures décisions, avec autonomie, et au plus près du terrain. Cette boussole doit lui permettre de réajuster l’allocation des ressources en fonction des résultats, et de se synchroniser rapidement avec l’environnement (le stock de commandes, les retards,…) et les collègues (niveau de charge de chaque membre de l’équipe,…). C’est la condition de base de la subsidiarité.
- Le volet identitaire : cette équipe a aussi besoin d’un récit d’avenir, qui donne envie de venir tous les matins, qui engage et mette en confiance dans l’entreprise pour laquelle elle travaille. Non pas une confiance aveugle qui lui garantirait la prospérité et la sécurité, mais une confiance lucide dans le projet qu’à l’entreprise pour saisir les opportunités et faire face aux dangers. Ces récits ont besoin d’être très pragmatiques et concrets. Je me souviens de l’exemple de Favi – une entreprise du Nord de la France, célèbre pour avoir expérimenté, avant l’heure, le principe des organisations responsabilisantes – où un aspect du projet s’exprimait ainsi « pouvoir continuer à produire et vivre à Hallencourt »
Quelques recommandations sur le volet opérationnel
Parmi les différents modèles de vision que j’ai eu l’occasion de pratiquer avec des équipes, celui qui me semble aujourd’hui le plus opérationnel, se compose de 3 éléments fondamentaux.
- Tout d’abord une raison d’être, formulée en terme de « qui je veux être et à quoi je veux contribuer ? ». La raison d’être doit mettre en énergie. Elle s’énonce, mais doit surtout parler à nos valeurs et nos émotions. Je dois avoir envie de la raconter à mes amis avec fierté en terme de « dans mon travail, je contribue à… », et ce quel que soit le poste que j’occupe. Aujourd’hui, des groupes comme Danone ou tout récemment la Maif sont allés encore plus loin en devenant des entreprises à mission, au sens de la loi Pacte. Ce travail de formulation d’une raison d’être est passionnant, engageant et ouvre souvent de nouveaux possibles.
- Ensuite des ambitions, échéancées par exemple sur 6 mois, 1 an, 3 ans. J’aime situer les ambitions en terme de promesses que nous avons envie de faire à nos différentes parties prenante, et en particulier les clients (ce que je souhaite qu’ils disent de moi dans 6 mois, 1 an, 3 ans -> ça s’appelle l’expérience clients), les collaborateurs (ce que je souhaite que les collaborateurs disent de leur travail à leurs amis dans 6 mois, 1 an, 3 ans -> ça s’appelle l’expérience collaborateurs), les actionnaires (ma contribution au résultat, quantitative et qualitative, dans 6 mois, 1 an, 3 ans).
- Enfin, des valeurs qui vont guider notre action au quotidien. Un travail sur les valeurs n’est pas un exercice de com qui consisterait à communiquer sur les valeurs de l’entreprise ou du groupe. Ce dont nous parlons ici ce sont les valeurs concrètes, spécifiques à une équipe, qui vont lui permettre de produire des résultats, vivre ensemble, se transformer,… Et chose importante : distinguer et trouver un équilibre entre des valeurs qui préservent, disent ce qui ne change pas, et permettent de vivre ensemble (solidarité, bienveillance,…) et des valeurs qui transforment et permettent de faire face aux défis (audace, courage,…)
- Et bien entendu, des objectifs, indicateurs clés de performance, plans d’action,,… qu’il s’agit de simplifier, traduire en pilotage visuel qui fasse que tout le monde les comprenne et les utilise à bon escient.
Quelques recommandations sur le volet identitaire
C’est moins le contenu qui va être déterminant, que la méthode pour faire émerger, co-construire, partager une vision. 2 premières recommandations me viennent à l’esprit, là aussi issues de quelques chantiers récents.
- La première est de veiller à ne pas dupliquer un processus qu’on a vu ailleurs, mais construire le processus qui correspond à la culture de l’entreprise, au qui on est aujourd’hui et qui on veut devenir, et à nos enjeux. On peut réaliser le travail en comité de direction, avec les lignes managériales, avec les équipes, mais aussi avec l’ensemble du personnel. Toutes les combinaisons sont possibles en fonction de ce qu’on souhaite générer, mais faire la place au préalable à la vision personnelle, intime, du dirigeant.
- La seconde est d’intégrer dans la raison d’être les enjeux économiques bien sûr, mais aussi sociétaux, énergétiques, environnementaux, pour ne pas simplement les déléguer à divers plans d’action dédiés à ces questions. Profiter de l’opportunité de la Loi Pacte pour la traduire dans l’un des 3 niveaux d’engagement qu’elle prévoit (l’entreprise poursuit ses activités en considération des enjeux sociaux et environnementaux, l’entreprise inscrit la raison d’être dans ses statuts, l’entreprise à mission, qui prend des engagements sociétaux précis, mesurés, évalués).
Fixer le cap, pivoter, se synchroniser
Cette dernière partie nous ramène aux fonctions essentielles d’une vision, qu’elles qu’en soient les terminologies et les modalités. Le travail de co-construction d’une vision doit contribuer à ce que chacun intègre 3 nouvelles réalités du monde du travail.
- Nous avons plus que jamais besoin d’un cap, c’est cela qui va à la fois nous sécuriser, nous guider, et nous donner envie de nous engager. Des objectifs, indicateurs clés, plans stratégiques sans formulation d’une vision en amont produisent peu d’effets sur l’engagement des personnes. Et aujourd’hui les talents n’hésitent pas à vous quitter pour aller vers des entreprises dont ils ont envie de partager le projet.
- Nous devons pouvoir pivoter rapidement en fonction de l’actualité, des opportunités, des circonstances. Pivoter, changer de cap n’est pas une erreur de la direction ou de son manager, c’est intégrer que l’on doit être capable de se réorganiser rapidement, pour parer aux difficultés et saisir les opportunités plus rapidement que les autres. Les organisations agiles ne disent rien d’autre que cela.
- Nous devons pouvoir nous synchroniser rapidement. C’est d’ailleurs l’une des forces du digital qui se synchronise en temps réel avec ce qui se passe autour de lui. Notre smartphone en est un bon exemple : nos applis se mettent à jour constamment, et nous connaissons en réel l’actualité de nos contacts. Une démarche de vision permet d’introduire cette nécessité de synchronisation, de la rendre tangible, et de montrer qu’elle ne s’oppose pas au cap, bien au contraire.
J’aurais pu choisir un titre différent, par exemple « donner du sens à nos collaborateurs » ou « de quoi se compose une vision ? », mais ces expressions ne me semblent pas décrire le véritable enjeu, pour 2 raisons
- « Donner du sens à nos collaborateurs » : l’entreprise n’est pas là pour nous donner du sens. Elle doit nous proposer un projet, un récit qui raconte qui elle est aujourd’hui, d’où elle vient, et où elle souhaite aller. Elle choisit également une méthode de co-construction de cet avenir qui doit nous permettre de le comprendre et d’y apporter sa pierre. Mais nous avons pour cela notre propre chemin à faire.
- « De quoi se compose une vision ? » : La manière de faire sens pour ses collaborateurs ne saurait se réduire à une méthode en 4 points, assortie d’efforts de communication institutionnelle et managériale. Il n’y a pas de contenu type d’une vision, car tout le monde n’a pas les mêmes besoins.
Une multitude de solutions existent et sont à imaginer pour répondre à ces questions de vision. Elles savent aujourd’hui répondre à la fois au besoin d’un pilotage opérationnel réactif, et au besoin de récit d’avenir engageant. Au plaisir d’accueillir vos réactions, enrichissements, expériences sur ces questions.