11 Sep, 2019 | Revue de presse
La veille mensuelle change de format à compter de la rentrée 2019.
Vous allez dorénavant trouver chaque début de mois une synthèse de ma veille mensuelle du mois précédent, sur des sujets en lien avec la conduite des transformations.
J’y rassemble, sous forme de vues ppt, les pépites que j’ai récolté au cours de mes rencontres, lectures, interventions, en citant les sources. Le document se scinde en 3 parties :
- des citations, extraits, illustrations
- des activités pratiques
- des apports didactiques ou pratiques
Merci pour vos retours et vos partages,
Bonne lecture Veille Août 2019
2 Juil, 2019 | Revue de presse
Bonjour à tous,
J’ai décidé il y a quelques semaines de mettre en ligne ma revue de presse personnelle, en me disant que mes sélections peuvent servir à d’autres, et que ce qui n’est pas partagé largement risque d’être perdu.
Comme toute expérimentation, sa pérennisation nécessite quelques retours d’expérience, afin d’ajuster et le cas échéant changer de formule.
La période estivale ma me permettre de confirmer ou changer le format des lettres hebdos.
Merci de me faire part pendant cette période de vos commentaires, demandes, recommandations,
j.bauer@libererlesenergies.fr
Bel été à vous !
23 Juin, 2019 | Revue de presse
Anticiper les transformations
Que pensent,
que veulent les jeunes Français?
- L’édition 2018 de l’enquête sur les valeurs (la cinquième édition
depuis 1981[1]) permet d’analyser
les orientations fondamentales des Français
- 2 illusions :
- L’idée que chaque génération nouvelle (X, Y, Z…) serait porteuse
d’une identité particulière radicalement différente de celles de leurs
devancières a sans doute une part de vérité en ce qui concerne les modes
culturelles. Mais elle est démentie en ce qui concerne les valeurs qui sont des
orientations beaucoup plus stables
- sur le plan des valeurs, les jeunes seraient radicalement
différents des adultes. le plus souvent, les jeunes d’un pays donné ont
en moyenne des valeurs plus proches de celles des adultes de même nationalité,
que des jeunes des autres pays européens. La proximité nationale l’emporte sur
la proximité générationnelle.
- 3 traits saillants :
- Bonheur privé, malheur public : les jeunes se déclarent
massivement plutôt satisfaits de la vie qu’ils mènent. Mais ce relatif
optimisme individuel de la majorité des jeunes se combine à une forte défiance
à l’égard de la société et de ses institutions, défiance d’ailleurs partagée
par les adultes
- Une demande de protection : parmi les institutions qui
recueillent au moins 70% de confiance (une grande ou une certaine confiance),
on trouve l’armée et la police ! une large majorité de jeunes
adhère à l’idée de renforcer l’autorité : en 1981, 42% des 18-24 ans
trouvaient que « ce serait une bonne chose qu’on respecte davantage
l’autorité » ; ils sont 64% à le dire en 2018. Mais le rapport
des jeunes aux institutions ne se limite pas à une demande d’autorité. Il
exprime plus largement une demande de protection. En témoignent les autres
institutions plébiscitées par les jeunes : le système de santé, le système
de sécurité sociale, le système éducatif.
- Valeurs écologiques: le ciment des
jeunes Français ? : leur confiance dans les organisations
environnementales est élevée (70%) et ils semblent prêts à agir pour la
protection de l’environnement. 59% se disent prêts par exemple « à donner
de l’argent pour éviter la pollution » et le même pourcentage est d’accord
avec la proposition « On devrait donner la priorité à la protection de
l’environnement, même si cela ralentit la croissance économique et si certains
perdent leur emploi ». Notons cependant que sur ces différentes questions,
les jeunes ne sont pas plus écologistes que les adultes. L’ensemble des
Français veut défendre l’environnement et est inquiet à ce sujet.
Les
6 postures de l’innovation managériale
- Renforcer la confiance, rendre plus responsable, développer
l’épanouissement, valoriser l’intelligence collective, devenir plus agile,
doper la créativité ne peut s’obtenir que si l’entreprise décide de
reconsidérer la finalité du management dont les missions ne consistent plus
uniquement à prescrire/contrôler mais aussi et surtout à faciliter/soutenir ses
équipes.
- 6 postures, en lien avec les 6 piliers, que managers et collaborateurs doivent partager pour
s’approprier dans de bonnes conditions et durablement les innovations
managériales.
- Authenticité, pour renforcer la confiance
- Humilité, pour soutenir la responsabilisation
- Aventure, pour développer le plaisir et l’engagement
- Serviabilité, pour valoriser l’intelligence collective
- Justesse, pour devenir plus agile
- Résilience, pour encourager la créativité et valoriser les échecs
Le
secret des équipes innovantes
- Trois tensions doivent être résolues de manière à rendre les
équipes innovantes et efficaces.
- des chercheurs ont analysé le caractère novateur de plus de 42
millions d’idées publiées dans les principales revues scientifiques et 5
millions de brevets américains déposés entre 1954 et 2014. Ils ont découvert un
phénomène intrigant : les auteurs en solo sont tout aussi susceptibles de
produire des idées à fort impact (dans le top 5% des citations) que les équipes
de cinq personnes. Ils sont aussi à 72% plus susceptibles de produire des concepts extrêmement disruptifs (dans le top
5% des articles disruptifs). Plus généralement, l’innovation scientifique d’une
équipe décroît régulièrement à chaque nouveau membre ajouté.
- Si les grandes équipes savent très bien développer des idées dans
le cadre de paradigmes scientifiques existants, elles sont moins efficaces
(relativement à des équipes plus petites ou à des auteurs en solo) dans la
production de concepts explorant un éventail d’avenirs potentiels.
- trois tensions essentielles à manager :
- Tension n° 1 : diversité et unité
- Tension n° 2 : sécurité psychologique et saines
frictions
- Tension n° 3 : empathie et objectivité
Concrétiser les transformations
LA
MAGIE EST DANS L’EXÉCUTION, PAS DANS LA STRATÉGIE
- 8 conseils d’un sportif de haut niveau
- Vous avez besoin de systèmes. Mettez des déclencheurs et des rappels en place pour vous assurer de rester sur la bonne voie.
- L’alignement. «Cette action est-elle alignée sur l’objectif final et le soutient-elle?».
- Réévaluez souvent. Corriger le parcours est toujours plus facile lorsque vous le faites tôt.
- Cela signifie dire non. «Nous devons apprendre à dire non. Nous ne pouvons pas être tout pour tout le monde. Je veux moins de projets, mais davantage d’attention et de ressources pour les plus grandes opportunités. Nous devons trouver le courage de dire non aux petites opportunités pour atteindre nos objectifs».
- Avoir une destination claire. Plus la destination est claire, plus il est facile d’identifier les priorités et les actions qui y mènent.
- Que dois-je faire pour gagner? Passez-vous la majorité de votre temps à ces actions et exécutez-vous les bonnes tâches au bon moment?
- Ne célébrez pas trop tôt. L’exécution exige une concentration à 100% jusqu’à la fin.
- Soyez concentré, non pas obsédé. Je suis allé jusqu’au sommet du mont Everest. Il y a deux raisons pour lesquelles certaines personnes ne reviennent pas de ce voyage. Premièrement, elles refusent de réévaluer le plan et ne parviennent pas à s’adapter à un environnement changeant. Deuxièmement, elles sont obsédées par le sommet et oublient la mission, le POURQUOI. Dans mes conférences de motivation, lorsque je m’adresse à l’équipe dirigeante, la mission, notre objectif et l’impact que nous avons sur les autres sont des éléments centraux. Fait intéressant, lorsque le POURQUOI est fort, nous nous retrouvons avec une réserve d’énergie illimitée…
Comment
exploiter les activités existantes tout en explorant de nouvelles opportunités
- Pour connaître le succès, les entreprises doivent à la fois
exploiter les opportunités existantes et explorer de nouvelles opportunités.
- Lorsqu’une entreprise se focalise trop sur l’exploitation, elle ne
développe pas les activités dont elle aura besoin demain.
- Lorsqu’elle met trop l’accent sur l’exploration, elle ne tire pas
suffisamment profit des activités dont elle dispose aujourd’hui.
- Deux techniques, issues de la recherche en management, permettent
de concilier ces deux exigences.
- La première approche est appelée « vacillation ».
Elle consiste à alterner exploitation et exploration au sein de la même
entreprise. En général, l’entreprise commence par explorer de nouvelles
opportunités avant de les exploiter.
- La seconde approche est appellée « ambidextrie ». Elle
consiste à scinder l’entreprise en deux entités. Une entité se consacre à
l’exploitation des opportunités existantes alors que l’autre met l’accent sur
l’exploration de nouvelles opportunités.
Après
l’attaque, il ne sert à rien de rejouer la scène.
- En pleine réunion, elle arrive droit dans la figure et devant tout
le monde. « On voit bien que tu bosses pas à la prod », « C’est complètement
faux ! ». On se fige, on bafouille… Et le soir, on rejoue la scène. « Pourquoi
j’ai pas dit ça ? », « J’aurais du répondre ça ! »… Et on se retrouve à parler
seul dans sa voiture, ou enfermé dans un mental tournant à plein régime, au
milieu d’un métro bondé.
- Pas la peine de se blâmer. Quand on a été attaqué, la partie la
plus évoluée de notre cerveau s’est faite disjonctée sous le coup de l’émotion.
L’enjeu n’est pas d’avoir la bonne réflexion au bon moment. L’enjeu est de
retrouver le bon état : réactiver son cortex avant d’agir. On me demande
comment je fais pour avoir le sens de la répartie. En fait, je me suis
réconciliée avec le fait de ne pas avoir de punchline sur demande. Quand je
suis attaquée, j’observe simplement que je suis entrain de ressentir quelque
chose, et j’identifie ce que je ressens.
- En nommant l’émotion, mon cortex s’est remis en route. Parfois, la
punchline arrive toute seule. Parfois non. Mais un silence marqué et un regard
appuyé est une des plus puissantes punchlines que je connaisse.
- En approche NeuroCognitive comportemental on appelle ce moment où
tout ce joue ( ou presque) 3 secondes pendant lesquelles on passe d’un mode
mental automatique à un mode mental Adaptatif capable de générer des pensées
impactantes et cohérentes.
- Le fait de qualifier nos émotions à ce moment précis permet cette
bascule. Dans le cas inverse on rentre en stress et là seul 3 possibilités s’
ouvrent à nous, la lutte ou colère, la fuite, l’inhibition de l’action comme
abasourdis. A ce moment là notre cerveau est en système court donc incapable de
pensée et d’agir de manière appropriée.
Pérenniser les transformations
Développer
le coaching interne dans une organisation – Créer un écosystème favorable
- Pour favoriser l’émergence de ces coachs internes, quatre
ressources interdépendantes sont nécessaires : la rémunération, la
formation, le temps consacré au coaching et la reconnaissance/notoriété du
coaching.
- Pour l’organisation il s’agit de définir un mix tenable de
rémunération/temps/formation/reconnaissance qu’elle entend proposer. Il lui
appartient de vérifier qu’elle offre les conditions d’une relation équilibrée
et motivante pour un salarié.
- Pour le coach il s’agit de s’assurer que tout gratifiant et
passionnant que soit le coaching, il est bien dans une logique professionnelle
qui lui permettra de coacher durablement. Il couvre bien les coûts qu’il prend
à sa charge et le temps et l’énergie consacrés au coaching sont justement pris
en compte et rémunérés d’une façon ou d’une autre.
- Trois modèles possibles, parmi d’autres :
- Coach interne à temps plein sur la fonction
- Coach interne, à temps partiel sur la fonction, totalement financé
par l’organisation
- Coach interne/externe, partiellement financé par l’organisation
- Une activité qui devient autoporteuse
- À partir des premières missions de coaching, des mécanismes de
feed back se mettent en place. Les missions de coaching viennent renforcer les
ressources que l’on met en place pour rendre possible les missions de coaching.
- La pratique du coaching peut contribuer à dégager des ressources
financières pour le coach et/ou l’organisation facilitant son déploiement.
- Le coaching interne comme un intrapreneuriat
- La notion d’intrapreneuriat émerge dans les grandes entreprises
pour favoriser l’innovation technologique. Elle permet à des groupes autonomes
et créatifs d’expérimenter de nouveau produits et innovation digitaux en
restant au sein d’une organisation plus vaste.
- Le développement d’une fonction de coaching interne est complexe
et innovant. Cette démarche peut être conçue comme une forme
d’intraprenariat social. Il s’agit de répondre à une demande de l’organisation
parfois imparfaitement formulée selon des modèles économiques internes à
inventer.
- Définir les modalités du développement du coaching interne dans
une organisation nécessite de la connaître suffisamment pour adapter ses modes
d’engagement, de rémunération et de gestion à des salariés dont la fonction
sera d’accompagner la transformation de l’entreprise.
Pourquoi
le facilitateur fait place à la facilitation ?
- Beaucoup de boîtes à outils et méthodes de facilitation
d’intelligence collective pullulent
- Pourtant l’essentiel est dans la posture : l’essentiel est
que le facilitateur s’efface au profit de la facilitation pour laisser à chacun
la possibilité d’exprimer ses talents et sa vision.
- Quand le facilitateur disparaît reste la facilitation, comme un
sillage. Le facilitateur transfère en silence par sa seule présence des
pratiques à un collectif sans faire de leçon, simplement en exprimant son art.
- L’essentiel se produit dans le moment en train de se vivre. Le
processus est autre que celui d’un transfert de données opérant directement
d’un cerveau vers un autre. Tout se passe par imitation et imprégnation subtile
voire inconsciente.
- En oubliant son égo le facilitateur rend possible à chacun la même
posture. Il minore son ego mais il est présent. Ils oublient leur égo mais ils
sont mutuellement disponibles, concernées et à l’écoute les uns des autres. Ils
sont pleinement responsables de ce qu’ils ont à vivre puisque nul ne leur dit
quoi être ou ce qui doit être entrepris.
- Apprendre l’effacement ce n’est pas se nier soi-même mais c’est
laisser chacun prendre sa place en intervenant au juste nécessaire. Le
facilitateur n’est ni à l’intérieur d’un dialogue ni à l’extérieur ni en
surplomb ni dans une position intermédiaire.
- Si le facilitateur regarde le système comme il est et agit pour le
rectifier ou le soigner il restera tel quel, mais s’il le regarde et agit dans
le sens de sa plénitude alors le système pourra se déployer dans son meilleur
potentiel.
Transformation:
tirer parti des surprises pour faire bouger nos modèles mentaux
- Une organisation est une collection de modèles mentaux individuels
et collectifs, c’est à dire de croyances construites au sujet de soi-même et du
monde.
- Transformer une organisation, c’est transformer ses modèles
mentaux. Ceux-ci constituent donc à la fois le point d’entrée dans
l’organisation et ce qu’il faut changer pour la transformer.
- La difficulté réside dans le fait que les modèles mentaux les plus
coriaces sont aussi les plus invisibles. Il faut donc avant tout pouvoir les
exposer. Une façon pour ce faire est de tirer parti des surprises car celles-ci
ont pour effet de jeter un coup de projecteur temporaire sur les modèles.
- Une surprise c’est la réalité qui fait « coucou! », qui
nous dit que notre beau modèle mental a un gros trou dans la raquette. Nous
sommes surpris parce que la réalité ne correspond pas à ce que notre modèle
prédisait. La plupart du temps nous passons à autre chose. Mais on peut aussi
profiter de l’opportunité pour se dire « Et tiens, qu’est-ce qui cloche
dans mon modèle? »
- D’abord exposer les modèles mentaux en jeu dans une situation :
- Ex : modèle mental n°1: « Le rôle d’un manager est de
rendre ses collaborateurs heureux au travail. » C’est une façon de voir
les choses. Il y en a d’autres. Le rôle du manager est parfois conçu très
différemment: assurer la bonne marche du service, par exemple, sans se soucier
du bonheur de ceux qui y travaillent, avec une attitude de type « tant que
vous faites bien votre travail, aucune question posée. »
- Ex : modèle mental n°2: « On est heureux au travail
lorsqu’on apprend de nouvelles choses et lorsqu’on progresse dans la
hiérarchie. » Là encore c’est une façon de voir les choses, mais il y en a
d’autres. La progression dans la hiérarchie n’est pas un objectif universel,
beaucoup de gens ne souhaitant pas prendre de responsabilités supplémentaires.
Ça peut être le cas d’experts notamment. Le bonheur au travail, ça peut simplement
consister à être bien traité par ses responsables et ses collègues.
- Tester : aménager les horaires de travail du collaborateur
qui a pu partir plus tôt, ayant fini ses tâches. Le manager a cessé d’essayer
de le rendre heureux par des promotions et des encouragements.
- Ajuster : Le paradoxe -mais en est-ce vraiment un?- est que
le collaborateur a quelque peu modifié son attitude vis-à-vis du travail et une
relation plus constructive a pu s’instaurer.
16 Juin, 2019 | Revue de presse
Quelle
est votre part de marché sur le segment des talents?
- qu’est-ce qu’un talent au fond ? C’est une personne qui sait
faire facilement ce que les autres font difficilement. En conséquence, si vous
souhaitez attirer un talent, votre management ne doit plus être une
science qui explique ce qu’il y a faire et comment le faire. En revanche, votre
management doit devenir un tremplin donnant une bonne raison aux talents de
faire chez vous plutôt qu’ailleurs, ce qu’il savent remarquablement faire
- En management demain, être un leader ne sera plus être « un
sachant » mais un « liant » pour relier entre eux des virtuoses
dans leur domaines
- la plupart des entreprises performantes n’imaginent pas une
destination qui vise un point fixe à la fin d’une trajectoire (principe de
planification), mais une manière de construire le voyage qui change constamment
de trajectoire pour, si besoin, plus d’agilité et de rapidité (principe de synchronisation)
- Elles abandonnent donc un management basé sur la règle, la
continuité et le contrôle pour migrer vers un management basé sur l’exception,
la bifurcation et la délégation.
- Pour eux, l’avenir est toujours un processus en marche et s’invente
à chaque pas, les périodes de profonds changements se différenciant seulement
par un pas plus rapide. Pour les talents, c’est aussi dans ces périodes de
profonds changements que se fait le tri entre les bonnes et les moins bonnes
entreprises
- Chacun a déjà pu observer cette réalité : Quand ça tangue,
quand ça secoue, quand ça se complique, les meilleures entreprises trouvent des
solutions aux problèmes. Les moins bonnes se contentent de trouver des
problèmes aux solutions proposées
- Quelles évolutions pour attirer les talents :
- De l’obéissance à l’engagement pour ne plus « parquer les moutons
» mais « libérer les chevaux »
- Du rigide à l’agile pour lutter contre les mécaniques
hiérarchiques, bureaucratiques, procédurales et normatives
- De l’ambiguïté à la clarté pour combler les illusions et regoûter
au désir, à la volonté et au courage de faire ce pourquoi on est fait
- De la sécurité à la liberté pour retrouver le gout de l’autonomie
et des initiatives.
- De la conformité à la virtuosité pour que chacun exprime ses
talents au service d’un projet utile à ses yeux
- Pour accompagner ces cinq évolutions du management de demain dans leur mise en œuvre,
précisons ceci : l’attente fondamentale d’un talent face son
entreprise est une collaboration en trois temps que l’on pourrait résumer
ainsi : Primo : Qu’attends-tu de moi ? Secundo : Qu’ai-je à t’offrir ?
Tertio : Comment faire converger les deux ? Et pour répondre au mieux à cette
attente, l’humilité du leader de l’organisation est une qualité essentielle. En
effet,
- L’humilité rend plus attachant. Les managers humbles et accomplies, sont très appréciées des
talents
- L’humilité permet plus facilement la coopération d’autrui. Face à
un talent, les managers humbles obtiennent davantage qu’ils exigent
- L’humilité accélère et facilite
l’apprentissage. Les managers humbles sont capables de poser des questions, de
faire des erreurs et de vivre l’échec sans ressentir de gêne. Ils attirent donc
la bienveillance des talents
Les
7 malédictions de la coopération dans l’entreprise
- Si la supériorité de la coopération sur la compétition est
démontrée depuis l’âge de pierre, on peut être surpris d’observer que les
comportements coopératifs dans l’entreprise relèvent plus de l’exception que de
la règle
- Mais si la coopération apparaît comme le Graal qui accroît
simultanément le bien-être au travail, la satisfaction des clients et le compte
de résultat, pourquoi est-elle si peu répandue dans l’entreprise ?
- Nous allons examiner ici « les 7 malédictions de la
coopération »
- Le coût de la coopération.
- En mettant à disposition d’un collègue des informations utiles,
des savoir-faire, ou même des collaborateurs de sa propre équipe, on donne du
temps et des moyens qui bénéficieront à l’autre, et qui ralentissent notre
propre marche. La coopération représente donc un coût d’opportunité ou un coût
financier, qui ne sera pas engagé sans incitation individuelle.
- L’absence (ou la difficulté) de reconnaissance de la coopération.
- le résultat des comportements coopératifs n’est parfois
visible qu’à moyen ou long terme (par exemple former des collègues, agir pour
la satisfaction des clients des autres branches de l’entreprise) et incompatible
avec un examen semestriel ou annuel de la performance.
- La crainte de l’absence de réciprocité de la coopération.
- Si j’envoie des clients à mon collègue ou si je laisse partir l’un
de mes meilleurs vendeurs dans l’équipe voisine, quelle sera l’incitation qu’il
aura à la réciprocité ? Dans un système qui privilégie la performance
individuelle, je suis à peu près certain de ne pas voir l’action réciproque
émerger.
- La difficulté de percevoir les résultats collectifs comme
résultant de l’action de chaque individu.
- Le poids relatif entre performance individuelle et performance
collective, dans la reconnaissance de la hiérarchie vis à vis des
collaborateurs est un casse-tête auquel sont confrontées toutes les
entreprises, et qui ne fait pas consensus. Faire un panachage avec deux
attentions particulières : prendre en compte un résultat collectif
correspondant aux résultats des équipes concernées (et non pas l’assiette
globale « Groupe », sans lien avec les équipes), et valoriser tant le
comportement coopératif que la performance économique des individus.
- Une culture de la compétition omniprésente.
- « Lâcher » des recettes qui fournissent des résultats de
court terme incontestables, séduisantes par gros temps, mais dévastatrices au
plan du comportement coopératif, demande parfois un profond changement culturel
et une conviction qui ne tolère pas le moindre doute.
- La méconnaissance des actions utiles aux autres.
- Il est donc nécessaire de poser les attentes des uns avec les
possibilités des autres, de définir dans certains cas « le
livrable », sa fréquence, le gain attendu pour les uns ou pour
l’entreprise, et le coût engagé par les autres pour le fournir. Poser des
indicateurs sur les résultats des actions est indispensable, au moins dans un
premier temps, pour évaluer l’utilité des actions de coopération croisées et
l’opportunité de les poursuivre.
- La coopération tous azimuts peut être contre-productive.
- A force de crouler sous une pluie d’informations éparses ou de
présentation de clients mal qualifiés, on peut en venir à préférer l’absence de
coopération plutôt qu’une coopération inutile et gourmande en temps de
traitement tant pour celui qui la propose que pour celui qui la reçoit
Pour
une meilleure qualité de vie au travail …
- Alors que le discours managérial en vogue porte au pinacle
l’innovation collaborative, le participatif à tous les étages et les
« organisations responsabilisantes », comment expliquer que la plupart
des entreprises en restent, dans la pratique, à une conception
« maternaliste » de la QVT, quand elles ne sont pas dans un simple
habillage de leurs obligations en matière de prévention des risques
psychosociaux ?
- Pour expliquer ce paradoxe apparent, il faut revenir à ce qui
distingue fondamentalement l’approche de l’ANI de 2013 de ses différents
ersatz : la volonté de redonner du pouvoir décisionnel au collectif de
travail en le faisant s’exprimer sur ce qu’il faut transformer dans les modes
d’organisation afin de mieux travailler.
- l’accord interprofessionnel du 19 juin 2013 « Vers une
politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité
professionnelle » était porteur d’un double objectif de rénovation :
- Du modèle classique de la prévention des risques professionnels,
en formulant le pari de la possibilité d’une amélioration
conjointe des conditions de travail et de la compétitivité des entreprises
dans un contexte dynamique de transformations et de mutations.
- Du modèle de régulation sociale associé : plutôt que de
donner de nouveaux droits ou d’édicter de nouvelles normes, l’ANI
préconise d’expérimenter de nouvelles manières de travailler en
s’adaptant aux enjeux locaux des entreprises.
- Les « pactes d’avenir » conclus dans certains sites du
groupe Michelin en parallèle d’une démarche de management autonome de la
performance sont exemplaires de cette trajectoire de réinscription du dialogue
sur les organisations responsabilisantes dans un horizon stratégique partagé
avec les partenaires sociaux.
- C’est précisément parce qu’elle assume les risques de la dimension
politique du dialogue sur les conditions structurelles d’un travail de qualité
que la démarche « performe » : « La possibilité
de découvrir ce que personne ne soupçonnait jusque-là, où se niche finalement
le secret de la performance durable, dépend de la dose de vérité qu’une
organisation est capable de supporter ; du temps qu’elle investit aussi
pour produire cet oxygène dialogique dont dépend de plus en plus la performance »
(Clôt, 2019).
Le
co-walking, l’alternative à la réunion
- Le philosophe Nietzsche, comme beaucoup d’autres penseurs, l’avait
déjà pressenti en écrivant dans Le Crépuscule des idoles : « Les
seules pensées valables viennent en marchant. »
- Perte de temps et par conséquent d’argent, la réunion fait peau
neuve et se mue en version 3.0. L’une de ses nouvelles formes, des plus
régénérantes, est le « co-walking » ou « walking meetings » ou encore le « walk
and talk ». Mis en lumière par le fondateur d’Apple, Steve Jobs, le “walk and
talk” trouve ses origines chez des penseurs comme Freud, Aristote et bien
d’autres qui vantaient les bienfaits de la marche sur la pensée.
- « Pour des réunions courtes et en petit comité le
co-walking est l’alternative idéal à la traditionnelle réunion assise. En
effet, marcher et s’aérer pendant une vingtaine de minutes accroît la
productivité, le moral mais également la créativité. En revanche, dès lors
qu’il s’agit d’une réunion de plus de 3 personnes, le co-walking peut montrer
ses limites. »
- « Lorsque l’on parle avec son manager il peut y
avoir des sujets compliqués, on n’a pas forcément envie de le faire au sein du
bureau dans une salle. Le fait d’être debout en train de marcher et parler
libère la parole, il y a un côté plus relax. »
- « La gestuelle
est très importante en entreprise, être tous
deux debout et marcher, vous met au même niveau »
UN
OBJECTIF DE NEUTRALITÉ CARBONE EN 2050, C’EST POSSIBLE POUR L’INDUSTRIE LOURDE
EUROPÉENNE, SANS PLOMBER LE PIB
- Deux rapports, publiés par la Fondation européenne pour le climat,
concluent que l’industrie lourde – acier, ciment, chimie … – peut elle aussi
viser l’objectif de neutralité carbone en 2050 alors que le secteur représente
aujourd’hui 14 % des émissions globales de l’Union européenne. Cela pourrait se
faire sans imputer trop fortement les finances, avec un coût limité à 0,2% du
budget européen à l’horizon 2050.
- D’ici 2050, 70 % de l’acier et des plastiques pourraient être
produits à partir de matière recyclée, de quoi réduire considérablement le
besoin en matières fossiles. La production d’électricité à partir d’énergies
renouvelables, une meilleure efficience dans l’utilisation des matériaux et les
technologies de capture et stockage du CO2 devraient également peser sur la
balance. Au total, entre 328 et 830 millions de tonnes de CO2 par an d’ici à
2050.
- À long terme, une production décarbonée peut se révéler être la
meilleure façon de maintenir la compétitivité de l’industrie européenne »,
notent les auteurs des rapports. « Cette transition peut offrir des niveaux
d’emploi similaires à ceux d’aujourd’hui, à condition que l’activité économique
ne migre pas de l’UE. Mais cela nécessite une politique ferme et une action
concertée combinant les agendas climatique et industriel. Il reste du temps
pour un changement profond d’ici 2050, mais cela devra se faire à un rythme
soutenu, car tout retard compliquerait énormément la transition. »
LA
FRANCE N’EST PAS PRÊTE AUX CHOCS CLIMATIQUES, INÉVITABLES D’ICI 2050
- « Nous savons déjà que nous serons à +2°C en 2050 »,
prévient le sénateur écologiste Ronan Dantec, co-auteur avec Jean-Yves Roux
(PS) d’un rapport sénatorial inédit sur les politiques d’adaptation au
changement climatique en France (1). « Qu’on réduise fortement les
émissions globales du gaz à effet de serre ou que celles-ci se poursuivent au
rythme actuel, il faudra faire face à une aggravation significative des divers
impacts du réchauffement déjà observables. » Et la France n’y est pas
prête, alertent les deux sénateurs.
- Pour faire face à ces chocs climatiques inévitables, les auteurs
préconisent d' »inscrire plus activement l’adaptation au changement climatique
dans le débat public » alors que celui-ci porte essentiellement sur
l’atténuation, c’est-à-dire sur la réduction des émissions de gaz à effet de
serre. Or, les deux stratégies, « éviter l’ingérable » et « gérer
l’inévitable », devraient aller de pair.
- « Opposer ces deux politiques n’a plus de sens. L’adaptation
est devenue incontournable. La canicule de 2003, la tempête Xynthia, le cyclone
Irma de 2017, la succession des sécheresses agricoles, notamment celle de 2018
: tous ces événements ont accéléré la maturation des esprits sur la nécessité
de s’adapter », expliquent les auteurs.
PARLER
D’ÉCOLOGIE AU BOULOT ? MISSION IMPOSSIBLE !
- Regarder ailleurs devient difficile. Tout le monde sait qu’une
catastrophe climatique et écologique de grande ampleur devrait advenir dans les
dix à quinze prochaines années. Gaz à effet de serre, extinction des
espèces, plastiques omniprésents, pollution de l’air, migrations forcées,
rapports du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat
(Giec) qui empirent et s’empilent : le tournant productiviste et
consumériste pris par notre civilisation il y a soixante ans nous conduit tout
droit dans le mur. Ces données sont dans le domaine public, validées par des
centaines de scientifiques, largement partagées.
- Ecrire cela ne fait pas de moi un Khmer vert, loin de là, ni un
donneur de leçons, d’autant que je roule au gazole. Et pourtant, phénomène
étrange, essayez d’évoquer ces sujets lors de votre codir. Vous déclencherez,
au mieux, des sourires polis («Il nous fait son Hulot !») et, au pire, des
réactions hostiles du type : «C’est bien triste en effet, mais nous avons de
réels problèmes à résoudre : comment atteindre nos objectifs semestriels ?»
- Il faudra bien un jour s’interroger, en tant que dirigeants,
certes, mais surtout en tant que primates évolués, sur l’origine de cette
hallucination collective qui nous permet de dissocier en nous le manager et le
citoyen, comme s’ils vivaient dans des écosystèmes différents.
- Le logiciel de l’entreprise moderne nous fait vivre dans un monde
infiniment complexe où se concentrer sur le résultat trimestriel, les projets
et les procédures permet d’évacuer l’anxiété ontologique de l’effondrement qui
vient. Dix heures par jour, ce programme entretient notre apathie et notre
aquabonisme. Justifiant tous les renoncement et les mensonges, il fait de
l’entreprise le propagandiste actif du déni énergétique et de la religion de la
croissance, alors qu’elle pourrait être le fer de lance d’une transition
active, créative
8 Juin, 2019 | Revue de presse
Ce que les dirigeants pensent de l’innovation
managériale
- L’innovation produit et l’innovation technologique sont les plus
citées, ex-aequo en haut du podium (chacune citées par 27% des dirigeants
français). L’innovation opérationnelle arrive en troisième position des
priorités des dirigeants français (18% la citent en premier). L’innovation
managériale n’arrive qu’en quatrième position (15% des dirigeants seulement la
citent comme leur première priorité), certes devant l’innovation de business
model qui arrive bonne dernière (seulement 4% la citent en premier)
- Comment expliquer ce constat ?
- Une vision très positive de leur entreprise : un peu plus de
huit dirigeants sur dix présentent leur entreprise comme flexible et agile
- Des innovations managériales peu connues : il y a un réel
déficit de connaissances sur les potentialités offertes par les innovations
managériales, ainsi que les risques réels qui y sont associés et les
dispositifs d’accompagnement à la transformation organisationnelle et
managériale qui peuvent être mis en place.
- Une approche court-termiste : ils évoquent le manque de temps,
ne veulent pas pénaliser leur entreprise à court terme en la mettant en tension,
ne pensent pas pouvoir mobiliser les managers intermédiaires afin de créer la
dynamique collective nécessaire à de tels changements
- Un besoin de se reconnecter au terrain :
- cela suggère que les dirigeants ne se confrontent pas à la
« réalité » de l’entreprise. Pour ce faire, il est absolument
nécessaire qu’ils s’y reconnectent davantage en passant du temps au plus près
du terrain. Ceci afin de se forger des représentations de l’intérieur et non
pas seulement de regarder l’entreprise « par le haut »
- accompagner les dirigeants dans la construction de représentations
pragmatiques sur le fonctionnement des entreprises qu’ils dirigent
La
Maif, pionnière des entreprises à mission
- Pascal Demurger, le directeur général de la Maif, en est
persuadé : le salut des entreprises françaises et européennes dans la rude
bataille du XXIe siècle viendra de leur capacité à inventer un nouveau modèle
de développement, tourné vers le « bien commun ». « Face aux Américains ou aux
Chinois, qui nous battront sur les autres terrains, ce modèle plus inclusif
sera notre avantage concurrentiel », assure le dirigeant de la mutuelle
d’assurance, qui vient de publier un livre-manifeste
- l’entreprise a annoncé son intention de se doter d’une « raison
d’être » et de la faire inscrire dans ses statuts à l’occasion de la
prochaine assemblée générale des sociétaires, le printemps prochain.
- C’est aussi une façon de rendre publique notre engagement. » Et
de le rendre irréversible, quels que soient ses successeurs.
- « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre
et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de
chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. » Voilà pour
cette « raison d’être »
- tout juste nommé aux côtés de Pascal Demurger, s’appliquera à
passer tous les métiers de l’entreprise, de la gestion de sinistre au
restaurant d’entreprise, au crible de cette « attention
sincère ». « Il devra aussi mesurer l’impact de ces actions sur notre
performance économique et financière »
- e modèle est réplicable, y compris dans d’autres secteurs et dans
des entreprises cotées. Tout simplement parce qu’il est créateur de valeur et
qu’il serait hasardeux, pour un chef d’entreprise, de ne pas se préparer aux
attentes croissantes que la société exprime vis-à-vis des entreprises. »
Eloge
du bon travail Plutôt que d’en faire toujours plus pour la QVT, il est temps de
travailler mieux !
- Aujourd’hui fleurissent de nombreuses initiatives en faveur du
bien-être au travail. Des services aussi sympathiques les uns que les autres
qui certes facilitent la vie des gens, mais ont un effet faible sur la qualité
de vie au travail.
- A force de ne s’intéresser qu’aux à-côtés du travail ou aux
contreparties, le risque est grand de passer à côté de l’essentiel : le travail
qui est la matière première de base de la QVT.
- La seule expertise partagée par tous les acteurs de l’entreprise,
c’est le travail. Or, paradoxalement, c’est un sujet très peu questionné. On
s’intéresse aux résultats, aux coûts des ressources, aux contreparties
sociales, aux obligations légales sans réfléchir à l’utilité du travail ou ses
conséquences sur l’entreprise. Et c’est dommage.
- En s’intéressant au travail lui-même, on agit concrètement et
efficacement sur les principaux facteurs de stress comme les exigences du
travail, le rythme des changements ou le manque de reconnaissance
- ans le rapport « Bien-être et efficacité au Travail », 2010, Henri
Lachmann, Muriel Pénicaud et Christian Larose écrivaient déjà que « Le manager
est le premier acteur de santé au travail »
- Qu’attend-on pour soutenir l’autonomie des équipes et supprimer
ces reportings que personne ne lit, ces systèmes d’information
hyper-contrôlants ? Qu’attend-on pour faire confiance à l’immense majorité des
salariés qui le méritent en leur laissant l’initiative de prendre des risques,
d’inventer et même d’échouer ?
Des
parcours de formation plus souples grâce aux blocs de compétences
- Les certifications inscrites au Répertoire national des
certifications professionnelles (RNCP) doivent désormais être structurées en
blocs de compétences. Cette obligation issue de la loi « Avenir professionnel »
fait bouger les lignes du côté des organismes certificateurs comme des
prestataires de formation
- L’article L 6113-1 du code du Travail, les définit comme des
« ensembles homogènes et cohérents de compétences contribuant à
l’exercice autonome d’une activité professionnelle et pouvant être évaluées et
validées. »
- ce système facilite le repérage de compétences puisque chaque
bloc, isolément, a une valeur sur le marché du travail.
- Un prestataire peut avoir intérêt à proposer des formations visant
des blocs de compétences, sans aller jusqu’à la préparation de la certification
dans son ensemble, si le certificateur l’y autorise.
Facilitateurs,
formateurs êtes-vous dans le bon état d’esprit ?
- théorie des états d’esprit de Carol Dweck, chercheuse en
psychologie du développement à Stanford. Carole Dweck, qui a passé des années à
étudier les conditions de réussite et d’échec de personnalités du monde
politique, sportif, économique, mais également chez les étudiants et les
enfants, catégorise les états d’esprits en 2 :
- L’état d’esprit de développement : celui où nous voyons tout comme
des opportunités, sommes ouverts à les saisir.
- L’état d’esprit fixe : où tout est figé, compétences comme faits.
- comment
appliquer l’état d’esprit de développement dans le monde de la facilitation.
- Faire régulièrement des bilans sur ses compétences et capacités de
facilitateur : où en est-on, de manière honnête, quelles compétences a t’on
envie de développer, de quoi sommes-nous fiers ?
- éviter les catégorisations : « je suis un facilitateur
bordélique » « je suis un facilitateur cadré », mais « étirer »
nos capacités est revenue
- savoir nous étirer, étirer nos capacités et nos compréhensions
d’autres modes de fonctionnement que le nôtre
- éviter piège du perfectionnisme est complexe : « J’ai envie de faire quelque chose qui
les scotche au plafond et si je n’ai pas cela, je serai frustré » ou « Ce
n’est pas grave si je « sacrifie » toutes mes soirées à venir, les
participants seront vraiment contents » ou « Si l’atelier ne réussit
pas, c’est que je n’ai pas assez travaillé »
- appliquer la loi de Pareto à la question : « Cela vaut-il
vraiment la peine de refaire tous les pictos car il y a une légère différence
de style ? »
- Pour
produire les premiers 80% du contenu, cela vous prendra 20% de votre énergie /
temps
- Pour
produire les prochains 20% de contenu utile, cela vous prendra 80% de votre
énergie / temps
- affronter la difficulté (Un participant désagréable, un
participant pas d’accord avec le déroulé de la journée, un groupe qui dépasse
le cadre et se met à débattre, un lieu qui n’est pas du tout adapté…), ne pas
la fuir. Ne pas agresser. Ne pas rester sidéré. Affronter et faire face à la
difficulté.
- Le groupe et vous êtes ensemble contre le défi. Ce n’est pas le
groupe et le défi contre vous.
- chercher des pairs et mentors qui nous challengent, nous poussent
au-delà de nos capacités et de nos connaissances.
Chers
RH : le profil atypique n’existe pas
- On ne recherche plus le “profil académique”, trop peu flexible
dans ce monde numérique aux facettes changeantes, on cherche désormais “le
profil atypique”, capable de muter, de se reconvertir, doté de curiosité, de
perspicacité, de détermination, d’engagement.
- Les travaux de Claudio Fernandez-Araoz portent sur la manière
dont nous, humains, avons eu l’habitude de nous reconnaître comme des
talents, en suivant 4 ères essentielles.
- La première ère a duré des millénaires, une longue période durant
laquelle les humains se fiaient aux attributs physiques.
- La deuxième ère mettait en avant l’intelligence, l’expérience et
les performances passées.
- La troisième ère promeut le concept de la compétence, qui a émergé
au début des années 80.
- La quatrième ère, qui met le potentiel au premier plan.
- la recette d’aujourd’hui : savoir qu’on a le potentiel d’acquérir
de nouvelles compétences.
- nous sommes tous des profils atypiques en devenir. Nous sommes
tous des potentiels, que les RH, les managers et les chefs d’entreprise se
doivent de découvrir. Nous possédons tous des soft skills d’adaptation, de
perspicacité, qui nous permettent de retomber sur nos pieds face à ces
changements.
- Rechercher un profil atypique, selon moi, n’a pas de sens. Il
s’agit d’un paradigme qui minimise le potentiel de l’individu, qui est pourtant
irréductible à un simple parcours académique ou atypique, ou même à quatre
compétences majeures.
- Chaque personne est unique, avec un potentiel qui lui est propre.
Et n’oublions pas que ce même potentiel diffère selon l’environnement, les
personnes et le contexte dans lequel l’individu se trouve.
Face
à l’obsolescence des compétences, visez les ‘‘supers emplois’’
- Récente étude du cabinet Deloitte
- La durée de vie des compétences est passée de 30 ans à… 5 ans :
la durée de vie d’une compétence est passée de 30 ans à… 5 ans. D’où le
recours de plus en plus fréquent aux indépendants, freelances experts et
travailleurs « à la tâche » par les entreprises afin de s’adapter rapidement
- recours massif aux freelances :
Gig Economy. Ce terme emprunté au monde de la musique désigne l’économie des
petits boulots, à l’instar des musiciens payés à la prestation après chaque gig (concert).
Elle touche les métiers de la livraison, mais aussi des métiers très qualifiés
de la traduction, du marketing, du graphisme, de la compta, etc. Un déferlement
qui arriverait droit sur nous. Même si, pour le moment, selon l’étude, moins
de 30 % des entreprises d’ici ont déjà recours à ces emplois
« alternatifs ».
- Parmi ces freelances, toujours selon Deloitte, les professionnels
dotés de « super jobs » se distinguent. Ces « supers
emplois » sont une combinaison entre des tâches traditionnelles et des
tâches nouvelles. « Ils font la même chose mais avec les nouveaux outils
comme l’IA ou le big data
- L’automatisation ne va pas faire disparaître des emplois mais des
tâches.
- ces révolutions à venir et déjà largement en cours réclament une
nouvelle organisation de l’entreprise et des managers à la hauteur
- seulement 6 % des répondants ont déclaré que leur organisation
était » très prête » pour faire face à l’obsolescence des
compétences. Il semble que les entreprises commencent à peine à comprendre les
implications de cette révolution sur les emplois et les
requalifications nécessaires, y compris chez les cadres.
Mais
en fait, pourquoi on se lève tous les matins pour aller travailler ?
- La motivation au travail est toujours un cocktail complexe,
composé de trois motivations et de leurs versants négatifs. C’est un cocktail
très personnel qui varie avec le temps.
- 3 motivations :
- La première raison, la plus évidente, c’est que l’on travaille
pour gagner sa vie
- La deuxième chose, c’est que nous sommes des animaux sociaux qui
avons besoin des autres pour nous sentir exister. Or le travail vous apporte à
la fois un statut, une place dans la société, et des contacts humains. C’est
pour cela que pour les gens privés de travail, la plus grande souffrance est
souvent celle d’une perte d’identité et d’un manque de lien social
- La troisième raison qui nous fait partir au boulot, c’est le fait
de faire des choses intéressantes : soigner, enseigner, s’occuper d’enfants,
écrire des articles, etc. Il y a des dizaines d’activités humaines qui
procurent un plaisir intrinsèque ! On comprend alors que certains continuent à
exercer leur métier, même de façon bénévole après leur retraite.
- Chacune de ces raisons possède aussi sa face sombre !
- Gagner sa vie ? Si je considère que je gagne trop peu, c’est un
motif de frustration.
- Exister socialement et être entouré ? Mais parfois, l’enfer c’est
les autres !
- Enfin, même pour ceux qui adorent ce qu’ils font, le problème est
que tout n’est jamais passionnant dans une journée ! Pour chaque activité, il y
a des tâches ingrates que l’on repousse sans cesse… La leçon à retenir de tout
cela est que la motivation au travail est toujours un cocktail complexe,
composé de ces trois motivations et de leurs versants négatifs. C’est un
cocktail très personnel qui varie avec le temps.
- C’est un
cocktail très personnel qui varie avec le temps : un cours de sa vie,
l’individu lui-même voit ses priorités changer.
- La troisième
notion, celle du plaisir intrinsèque, n’est-elle pas la plus difficile à
atteindre ? Elle semble réservée à une petite partie de la population, qui a le
luxe de se poser la question de ce qui lui plaît, d’hésiter, de se
reconvertir… Et bien curieusement, pas tant que ça selon les études ! Ainsi,
dans l’enquête Parlons travail, publiée en 2017 par la CFDT et réalisée auprès
de 200 000 salariés, 76% des déclarants affirmaient avoir choisi et aimer leur
travail ! Finalement, ce qui est dur aujourd’hui, ce n’est pas tant le travail
que l’on fait, ce sont les conditions dans lesquelles on l’exerce.
- Un travail
qui nous rendrait 100% heureux sur tous les plans est donc envisageable pour
tous. Par contre, il faut selon moi renoncer à un modèle idéal, qui
s’appliquerait à tous. Les entreprises libérées, le management bienveillant, la
coopérative : certains tentent de nous vendre le bonheur au travail comme une
formule magique
1 Juin, 2019 | Revue de presse
L’exécution sonne-t-elle le glas
de toute bonne stratégie ?
- Etrange terme que celui d’exécution.
- D’un côté, il signifie « suivre un plan ou effectuer une action »,
de l’autre, « procéder à une mise à mort ». Quand des leaders « exécutent une
stratégie », ils pensent en général au premier sens – mettre une idée en œuvre
– alors que, bien trop souvent, leurs efforts finissent par être associés au
second sens du mot exécution.
- Seconde caractéristique : une transformation agile imposée et non
une transformation co-construite. inviter l’ensemble des membres de
l’organisation à s’écouter, à réfléchir, à se comprendre et à construire
ensemble les prochaines étapes de la transformation agile.
- Comprendre les différents schémas mentaux : Tout d’abord, la
façon de penser de ceux qui créent la stratégie diffère souvent de la façon de
penser de ceux qui l’exécute. la stratégie est développée par des individus qui
ont une vision globale des choses, tandis que la mise en œuvre se voit confiée
à ceux qui se concentrent sur les détails. Ceux qui l’ont conçue ont souvent en
tête un objectif qui se traduit notamment en termes d’opportunités et de
résultats attendus, alors que les responsables de la mise en œuvre
s’intéressent à ce qu’il faut faire pour l’atteindr
- Entretenir un sentiment d’appartenance : évidence un
phénomène baptisé « effet Ikea » qui montre que les individus préfèrent les
choses qu’ils ont contribué à créer à celles préassemblées, peu importe que
leurs propres créations soient de qualité inférieure. En impliquant les parties
prenantes plus tôt, se développe un sentiment d’appartenance, ce qui, l’heure
de l’exécution venue, permet d’accélérer le mouvement
- Construire un récit stratégique : Un récit efficace aide les
individus à faire fi du passé pour mieux se tourner vers l’avenir. Quand il a
annoncé la sortie de l’iPhone, Steve Jobs a ainsi eu l’idée géniale d’expliquer
qu’il s’agissait en fait de trois appareils en un : un iPod à écran tactile, un
nouveau type de téléphone et un outil de communication relié à Internet
- Choisir les bons indicateurs : Pour déterminer dans quelle
mesure votre plan d’action est correctement exécuté, vos indicateurs doivent
permettre à tous vos joueurs de s’organiser. Par exemple, si vous êtes coach de
basketball, vos indicateurs pourraient être le nombre de rebonds, de ballons
perdus ou de passes décisives.
Faire
confiance : ces lieux à l’avant-poste d’un nouveau projet de société
- Potentiels leviers de développement économique, les tiers-lieux
sont avant tout des vecteurs de confiance, de convivialité et de lien social
- il est difficile d’assigner un rôle prédéfini à des espaces qui ne
sont ni absolument un chez soi, ni un simple bureau. D’où l’appellation
originale de « tiers-lieu », forgée par Ray Oldenburg. Les tiers-lieux
proposent un mélange d’usages au sein d’un même espace, avec une volonté de
produire du commun. Ils se caractérisent par leur capacité à provoquer la
rencontre et à créer du lien. Ils peuvent être vus comme une forme de
mobilisation locale pour l’intérêt général. Le point commun des tiers-lieux,
c’est leur capacité, à l’épreuve de l’usage et parfois au-delà de l’intention,
à faire société. Localement. A petite échelle. En réseau.
- il n’y a plus d’espaces où se retrouver pour créer du commun. A
force de planifier et d’attribuer des fonctions trop précises aux lieux, la vie
sociale s’est retrouvée pour ainsi dire écrasée.
- les tiers-lieux montrent la voie aux élus locaux qui voudraient
sincèrement faire évoluer l’action publique. Car ils en appellent à rien moins
qu’une petite révolution : accepter d’inventer la ville de façon
non-programmée, de laisser ceux qui vivent sur le territoire le dessiner selon
leurs envies et leurs besoins
Vers
une nouvelle donne de la compétence ?
- La compétence, en Gestion des Ressources Humaines, peut se
définir, d’un point de vue individuel, comme « la combinaison d’un ensemble de
connaissances, de savoir-faire, d’aptitudes, qui, dans un contexte donné, et
pour une finalité spécifique, permettent d’aboutir à un niveau de performance
attendu, mesuré et validé »
- Une première voie suivrait la logique suivante. D’une part, il
apparaitrait essentiel que les DRH identifient les grandes tendances des
compétences clés futures, les définissent, proposent des modalités de mesure et
de reconnaissance, afin de guider les individus. D’une part, les DRH devraient
accompagner au plus près tout l’édifice organisationnel dans le développement
des compétences douces par un rôle de soutien, de conseil et d’accompagnateur
auprès des individus collaborateurs ou managers, afin de reconnaître les
compétences douces comme constitutives d’un travail « bien fait ». Enfin, les
DRH devraient inclure dans leurs logiques de gestion, du recrutement à la fin
de carrière, la plus value des compétences douces et des compétences de
transformation.
- Une seconde voie consisterait à faire de l’organisation un terrain
de jeu de la compétence et de l’apprentissage par essai / erreur, afin de
s’enrichir mutuellement au sein des équipes, de se structurer autour de la
compétence, et que les compétences douces développées s’initient naturellement,
sans prescription organisationnelle. Centrale ici dans son caractère naturel de
développement, la compétence permettrait à l’organisation de se centrer sur le
travail.
Faire
confiance : ces lieux à l’avant-poste d’un nouveau projet de société
- Potentiels leviers de développement économique, les tiers-lieux
sont avant tout des vecteurs de confiance, de convivialité et de lien social
- il est difficile d’assigner un rôle prédéfini à des espaces qui ne
sont ni absolument un chez soi, ni un simple bureau. D’où l’appellation
originale de « tiers-lieu », forgée par Ray Oldenburg. Les tiers-lieux
proposent un mélange d’usages au sein d’un même espace, avec une volonté de
produire du commun. Ils se caractérisent par leur capacité à provoquer la
rencontre et à créer du lien. Ils peuvent être vus comme une forme de
mobilisation locale pour l’intérêt général. Le point commun des tiers-lieux,
c’est leur capacité, à l’épreuve de l’usage et parfois au-delà de l’intention,
à faire société. Localement. A petite échelle. En réseau.
- il n’y a plus d’espaces où se retrouver pour créer du commun. A
force de planifier et d’attribuer des fonctions trop précises aux lieux, la vie
sociale s’est retrouvée pour ainsi dire écrasée.
- les tiers-lieux montrent la voie aux élus locaux qui voudraient
sincèrement faire évoluer l’action publique. Car ils en appellent à rien moins
qu’une petite révolution : accepter d’inventer la ville de façon
non-programmée, de laisser ceux qui vivent sur le territoire le dessiner selon
leurs envies et leurs besoins
Pas
de révolution numérique sans révolution du management
- Le management français n’est pas adapté aux réalités du XXI e siècle, écrivent Olivier Babeau et Erwann
Tison de l’Institut Sapiens. Or sans managers visionnaires, capables de
redonner du sens au travail, beaucoup d’entreprises rateront la révolution
technologique et numérique en cours.
- Ne pas être en capacité de donner du sens au travail de ses
collaborateurs est particulièrement handicapant au moment où les enjeux de la
quatrième révolution industrielle obligent les entreprises à réaliser une forte
transition digitale interne.
- Si l’on combine les résultats d’une cinquantaine d’études – dont
celles de Frey et Osborne, de l’OCDE et de la Banque mondiale -, on peut estimer
que d’ici à 2030 près de 4 actifs sur 10 vont soit perdre leur emploi, soit
être amenés à suivre une formation pour changer de carrière. Or sans managers
visionnaires, capables d’anticiper les changements et de comprendre la
puissance des mouvements de fond impulsés par le digital, beaucoup
d’entreprises rateront la révolution en cours. Parts de marchés perdues,
emplois supprimés, territoires sinistrés : les dégâts seront dramatiques.
- Pour faire entrer notre pays dans la quatrième révolution
industrielle nous avons besoin d’une révolution du management basée sur le
triptyque humanisme, pédagogie et prospective, se fixant comme objectif de
donner du sens au travail.
Mes
6 messages de la Silicon Valley
- Si je résume, voici les 6 messages que j’ai entendus (merci à mes
interlocuteurs), et pu vérifier en action sur le Campus bleu d’INSEEC U. de San
Francisco et que je traduis en deux boucles apprenantes ci-dessous et dans le
schéma de présentation
- #Rule 1 : J’ai envie d’avoir envie
- Et donc … après quelques boucles d’apprentissage
- J’ai encore plus envie d’avoir envie,
- Je fais plus et mieux aussi,
- J’ai encore plus à partager !
Intelligence
artificielle, spiritualité et modèles mentaux…
- Les nouvelles technologies (IA ou plus globalement les HET, Human
Enhancement Technologies) explosent les limites que nous avions jusqu’alors.
Les limites cognitives, physiques, affectives, sociales etc…Elles rendent
possible l’impossible
- L’IA va mieux analyser, prévoir, décider…. C’est elle , la 1ère de
la classe. Laissez tomber, il va falloir passer à un autre jeu, se développer
au-delà de ces limites.
- Or qu’est-ce que la définition de la spiritualité ? Sentir qu’il y
a quelque chose de plus vaste que les limites que nous percevons, «Renoncer au
moi limité et limitatif » comme nous dit Anne Cheng.
- Ce moi « limité et limitatif », c’est celui qui est prisonnier des
modèles mentaux, le « possible », les limites de notre représentation de la
réalité.
- Comme la plupart de nos modèles mentaux, individuel,
organisationnel ou sociétal volent en éclat, nous pouvons vivre ce mouvement de
libération, découvrir que nous pouvons aller au-delà de leurs limites.
Fondamentalement nous sommes « poussés » à explorer ce que nous ne connaissons
pas, les mystères. Et le mot mystique vient du grec mustikos : « qui concerne
les mystères ».
- Et ainsi, la spiritualité ,au sens de faire travailler les
esprits, triturer les modèles mentaux devient essentielle
- Cette nouvelle ère offre d’énormes possibilités mais elle sera
difficile pour les personnes à l’esprit rigide… Chacun a un choix à faire. Chacun
doit se demander « qu’allons-nous faire de cet espace qui se
libère ? »
- Continuer à se défendre contre un grand vide, fuir en avant,
fermer les yeux même si de plus en plus difficile ou comme le dit joliment
Sylvain Tesson « Augmenter la réalité et pourquoi pas éclairer le
soleil ? ». Ou profiter de cet espace pour aller au delà des modèles
mentaux.
POUR
LES ENTREPRISES, LA NEUTRALITÉ CARBONE PEUT SE CONJUGUER AVEC LA CROISSANCE
ÉCONOMIQUE
- La conscience de l’urgence climatique atteint largement les
entreprises. L’association Entreprises pour l’Environnement (EpE) vient de
publier un rapport soulignant l’importance pour l’économie d’atteindre la
neutralité carbone en 2050 et sur les moyens pour y parvenir. Bonne nouvelle,
l’objectif est tenable tout en préservant une croissance économique de l’ordre
de 1 à 2 % par an, et des modes de vie diversifiés. Le rapport affiche
d’ailleurs son optimisme dès son titre : ZEN 2050, « ZEN » étant
l’acronyme opportun de « zéro émission nette ».
- « Il s’agit d’une véritable transformation des modes de vie,
on ne parle plus seulement de transition », martèle Jean-Dominique Senard,
le président de Renault
- « Il y a un préalable, c’est l’éducation au changement
climatique, pour que tout le monde soit ouvert à cette transformation », indique
Jean-Laurent Bonnafé
- « Cet objectif est impossible à atteindre sans changement de
paradigme, affirme Jean-Dominique Senard. Si nous ne démarrons pas sur un rythme fort dès le départ, il faudra
accélérer encore plus après. »
Les
7 idées de… « Leadership sans ego »
- Si vous ne pouvez pas gagner le respect des autres, mieux vaut
abandonner
- Le temps passé au partage de l’information est la clef pour
devenir un grand leader.
- On a la main sur le temps, l’argent, la qualité. Pas sur les
personnes. Impossible de contrôler ce qui se passe dans leur tête
- Quand vous ne vous appliquez pas le même traitement qu’à ceux qui
travaillent pour vous, vous n’êtes plus un leader
- Si vous avez une vision claire de l’endroit où vous voulez aller,
foncez. Personne ne devrait avoir d’ennuis parce qu’il a fait une
erreur
- Il n’existe que deux formes de créativité : l’inspiration et la
transpiration
- Un être humain ne peut pas en motiver un autre. La motivation
vient de l’intérieur. Les leaders ont un rôle à jouer en
créant un environnement propice à une automotivation . Soyez un
étudiant de la vie, et pas simplement du business.
25 Mai, 2019 | Revue de presse
Ce qui bloque votre transformation organisationnelle, ce sont vos modèles mentaux
- Qu’est-ce qui bloque la transformation organisationnelle? Face à
ce problème les explications ne manquent pas. Problème d’exécution, manque de
vision, résistance au changement, etc. Les solutions non plus, toutes plus
logiques les unes que les autres. Et pourtant rien ne change. Rien ne change
parce que ce qui pose problème n’est pas le problème, mais la façon dont on le
formule, et cette façon est dictée par le modèle mental sous-jacent, c’est à
dire la façon dont nous voyons le monde. Sans changement de modèle mental, les
organisations resteront coincées dans une transformation sans fin qui n’avance
pas
- Le problème de la transformation n’est donc ni lié à une absence
éventuelle de vision, ni à un problème d’exécution, ni à la stupidité supposée
des collaborateurs, mais à la façon même dont la transformation et plus
généralement les problèmes sont abordés qui fige l’organisation dans un modèle
qui s’éloigne de la réalité. Autrement dit, la manière dont le problème est
abordé fait partie du problème. C’est la logique même qui ne marche
pas.
- Le problème, c’est que face à un problème, on essaie de trouver un
coupable, on croit qu’une méthode va nous sauver, ou on pense qu’il y a
forcément une solution. La solution c’est de recruter un nouveau CEO, de mettre
en place un incubateur de start-up, de changer de business model ; la solution
c’est l’agilité ! le design thinking ! le lean start-up ! l’intelligence
collective ! le coaching ! l’entrepreneuriat ! la mindfulness !
l’engagement sociétal ! l’entreprise libérée ! Le corporate hacking !
- Avec chaque nouvelle méthode, chacun peut croire qu’il a une
nouvelle chance, mais le jeu est écrit d’avance : après beaucoup d’énergie et
d’enthousiasme pour celle-ci, les effets seront limités et les troupes seront
fatiguées et démoralisées. La prochaine solution miracle sera accueillie avec
scepticisme, on appellera ça « résistance au changement », et le
problème que l’on voulait régler se sera aggravé.
- Dans cette affaire, c’est le « comment on pense » qui pose problème
et pas ce que l’on pense ; c’est le filtre que nous utilisons pour décrypter le
monde : c’est notre modèle mental. C’est lui qui nous fait chercher un
responsable quand il y a un problème, qui nous fait penser qu’une méthode
résoudra tout, qui veut un plan pour agir, qui sépare le monde entre les
concepteurs et les exécutants, etc. Et tout cela indépendamment de la réalité
du monde. La façon dont on pose le problème induit le type de solution ; si au
bout de tant d’années, les solutions basées sur ces modèles ne fonctionnent
pas, n’est-il pas temps de remettre en cause cette façon de penser ?
5
caractéristiques empêchant la mise en place d’une transformation agile
- Première caractéristique : une culture d’entreprise non adaptée à
l’agilité et une résistance des managers. Si une organisation empêche ceux qui
font d’avoir un pouvoir décisionnel, si elle est centrée sur sa structure et
non sur les personnes, si elle inonde le quotidien de ses collaborateurs par
des processus lourds, elle répond alors à la complexité de son environnement par une
complication de son système
- Seconde caractéristique : une transformation agile imposée et non
une transformation co-construite. inviter l’ensemble des membres de
l’organisation à s’écouter, à réfléchir, à se comprendre et à construire
ensemble les prochaines étapes de la transformation agile.
- Troisième caractéristique : la capacité de production comme
objectif et non comme indicateur. L’important est de produire mieux. Si la vélocité
est le prisme par lequel la direction juge de la bonne marche d’une équipe, il
est fort à parier que la qualité et la satisfaction du client seront les grands
perdants de l’équation
- Quatrième caractéristique : le sentiment d’urgence et non l’urgence
du résultat. Sans sentiment d’urgence, il est difficile d’amener le changement.
Seulement, cette urgence ne doit pas se traduire par une urgence du résultat et
une urgence de la transformation agile. Cette dernière prend du temps, beaucoup
de temps. Pour citer François-Xavier Maquaire, il est important de : « prendre
le temps, pas à pas, de voir que ce que je regarde se développe »
- Cinquième caractéristique : une direction absente. Toute
transformation agile dépend avant tout de l’implication de la direction qui
doit définir un futur rêvé, partager des objectifs à court terme, incarner les
valeurs de la culture agile, porter des convictions, clarifier ses intentions…
DONNER
ENVIE PLUTÔT QUE FAIRE ENVIE !
- Qu’il s’agisse d’une caractéristique objective de la personne
comme y invite l’origine grecque du mot ou d’une contingence « situationnelle »,
résultat de la rencontre d’une personne et d’un contexte, le concept de
charisme est indissociable des thèmes du pouvoir et du leadership.
- Le concept de charisme… vise à traduire une double
nécessité :
- les projets et les discours doivent être incarnés par des
personnes en chair et en os,…des femmes et des hommes qui donnent corps et vie
au projet qu’elles·ils portent, représentent et transmettent ;
- ces leaders doivent posséder des qualités de séduction ;
cette séduction qui vient en partie du discours sincère auquel elles·ils
croient profondément et qu’elles·ils ont envie de transmettre avec plus de
tripes que de tableaux Excel.
- Le mot « charisme » marque cette idée de séduction qui
entraîne les autres. Il possède également cette sonorité si proche de celle de
la « chair » qui lui confère cette qualité d’incarnation qui nous
semble devoir être ajoutée au squelette du chiffre.
- Le leader moderne n’est pas celui qui « fait »
envie mais bien celui qui « inspire » confiance, qui
« donne » envie, qui s’inscrit dans la communauté qu’il·elle sert, et
qui s’expose en chair et en os pour porter le projet auquel il·elle s’identifie
et croit.
- L’engagement du corps social est à ce prix : transformer en
profondeur notre représentation du modèle du leadership, passer de la
réussite individuelle à celle de l’aventure communautaire, du·de la chef·fe qui
ordonne au « compagnon » qui accompagne, de celui·celle qui dirige à
celui·celle qui inspire, de la direction au sens, de l’ordre intimé au charme
de l’intime, du pouvoir à l’autorité.
- A l’opposé du pouvoir qui s’exerce par une contrainte externe à
celui·celle qui s’y soumet, l’autorité s’impose d’elle-même et appelle la
reconnaissance. Il s’agit de l’autorité qui porte et incarne le projet, celle
qui mobilise sur l’avenir.
10 styles d’organigramme nous
admirons (et celui que nous utilisons chez Buffer)
- Un organigramme est un diagramme qui montre les relations entre
les personnes et les terrains de jeux au sein d’une entreprise.
- Voici les trois éléments essentiels d’un bon organigramme:
- il contient tout le monde dans l’entreprise : chaque personne
et/ou chaque terrain de jeu
- Il permet de voir comment les flux d’informations circulent dans
votre entreprise.
- Il est facilement accessible par n’importe qui à tout moment
- Les 10 formes :
- organigramme classique
- organigramme de gauche à droite
- organigramme matriciel
- organigramme circulaire
- organigramme interne / externe
- organigramme centré sur le client
- sous forme de tableau (celui que nous utilions chez Buffer)
- modèle de guide de Spotify
- organigramme inversé
- modèle de l’holacrathy
Un
nouveau rapport à la fidélité
- Selon une étude réalisée par Ipsos fin 2017 pour la plateforme
Revolution@Work, 64% des jeunes français assurent qu’exercer plusieurs
activités professionnelles en même temps sera la norme dans 10 ans
- un jeune français sur deux refuse de s’engager à long terme,
privilégiant le statut d’intérimaire ou de « free-lance », qui offre
plus de souplesse et de flexibilité. Le CDI n’est plus une fin en soi pour
les jeunes talents.
- Cette transformation de la fidélité, plus sociale, dans les
pratiques de consommation se traduit dans l’entreprise par un changement de la valeur travail.
- on passe d’une fidélité à l’entreprise à une fidélité sociale,
voire même collaborative.
- On passe d’une fidélité absolue et subie à une fidélité choisie.
- Les entreprises tendent à se concentrer sur deux principales formes de reconnaissance : la
reconnaissance liée aux résultats (résultats financiers) et la
reconnaissanceliée à l’investissement dans le travail (qualité et efforts
fournis). Pourtant, la génération Z est plus intransigeante que les autres sur
la satisfaction de la reconnaissance existentielle, portant essentiellement sur
le collaborateur en tant qu’être humain.
- Le processus classique d’évaluation sous la forme de l’entretien
annuel peut alors apparaître dépassé
- On voit apparaître de nouvelles formes d’évaluation du travail en
groupe (Adobe, Deloitte, IBM et Google l’ont fait), s’intéressant à la
performance collective, ce qui renforce la cohésion de l’équipe et donc
l’engagement des collaborateurs.
VIVE
L’ACTION ! VIVE LA RÉFLEXION !
- La philosophie à donné le nom de
« logique résolutive », puis « compositive » aux deux
temps de la démarche que nous adoptons lorsque nous voulons « penser
l’action »
- C’est dans un aller-retour permanent entre la résolution et la
composition qu’une action trouve son caractère professionnel
- Le professionnalisme n’est rien d’autre, en effet, que la maîtrise
des relations entre les causes et les effets, maîtrise qui seule permet de
reproduire les effets prévus lorsqu’on le veut, et d’innover avec raison et
imagination en intégrants d’autres causes, si cela est nécessaire.
- Toute méthodologie d’action exige cette logique résolutive et
compositive
Initiatives
RH
- La bibliothèque des initiatives a vocation à diffuser et valoriser
les actions innovantes que les administrations publiques ont mises en place au
sein de leur structure afin d’être partagées et mutualisées dans un cadre
inter-fonctions publiques.
- Les initiatives RH sont présentées sous forme de fiches
détaillées, décrivant les projets et leur genèse, les difficultés rencontrées
et les moyens mis en œuvre, ainsi que les facteurs de réussite identifiés.
- Les documents de travail (cahier des charges, calendrier des
étapes, méthodologie, livrables, rapport d’évaluation, description de
l’investissement mobilisé …) sont mis à
la disposition des professionnels RH à
des fins de duplication.
- Dotée d’une carte interactive, dès sa page d’accueil, la
bibliothèque des initiatives s’inscrit dans une démarche dynamique et
participative de rénovation du cadre des ressources humaines.
2049
: quelle température pour demain ?
- Inventer de nouveaux modèles économiques, bouleverser ses modes de
consommation et agir au sein de sa ville et de sa région, autant d’idées
développées lors des deuxièmes rencontres de « l’Obs », qui
s’attachaient cette fois au climat.
- Par quoi commencer ? Selon lui, par la création d’une banque
européenne pour le climat et la biodiversité, qui financerait
les investissements verts en Europe
- Il nous appartient de placer notre argent dans des projets
écologiques et solidaires plutôt que de laisser les banquiers choisir à notre
place : « Une assurance-vie sur deux finance le
charbon. »
- Il nous appartient également de changer le quotidien de notre
foyer, de notre commune, puis de notre région
- Ce sont bien les agglomérations ou les communautés de communes qui
prennent les décisions relatives à nos besoins primaires.
- Il vante les quatre « R » : réduire, réemployer,
réparer, recycler : le futur, c’est le retour au bon sens
18 Mai, 2019 | Revue de presse
4
priorités pour la transformation de son pôle RH
- L’apprentissage automatique : identifier les processus qui doivent être automatisés afin que l’employé puisse se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.
- Le développement individuel : Les entreprises capables d’adopter des pratiques RH agiles et de privilégier l’expérience collaborateur seront plébiscitées par les employés.
- La parité.
- L’expérience collaborateur
QU’EST-CE QU’UN MODÈLE D’AFFAIRE DURABLE ?
LE NOUVEAU DÉFI DE LA RSE
- Il
faut revoir le modèle de création de valeur car l’économie mondiale n’est pas
plus responsable, aujourd’hui, qu’elle ne l’était il y a 20 ans, alors que les
entreprises ont fourni des efforts pour déployer des solutions durables.
- La
RSE en tant que système autorégulateur, a échoué.
- C’est
un concept en fin de cycle, qui se retrouve de plus en plus questionné sur sa
capacité à œuvrer pour un monde meilleur.
- La
RSE doit aujourd’hui devenir une affaire de gouvernance, non plus de management
Le
mécénat de compétences, un bilan positif
- La
Fondation SNCF, avec la participation d’Entreprise et Progrès et de l’ANDRH, a
publié en janvier 2019, la premier baromètre du mécénat de compétences.
- Cette
étude révèle que le mécénat de compétence est perçu par les entreprises comme
s’inscrivant dans une mission d’utilité sociale.
- Par
ailleurs, on observe le désir grandissant des salariés de mêler vie
professionnelle et engagement associatif.
Les
entreprises à mission partent au combat !
Les auteurs
de l’étude considèrent qu’une entreprise peut être qualifiée « à mission » si
elle réunit cinq critères :
- L’engagement à produire un impact sociétal, c’est à dire qu’elle
doit se préoccuper de son impact sociétal, social et/ou environnemental ;
- L’entreprise doit formaliser une mission spécifique, elle doit
avoir inscrit dans ses statuts, par exemple, sa volonté d’agir en contribuant
au bien commun et à l’intérêt général ;
- Son modèle économique doit est cohérent avec ses missions
sociétales ;
- Ses règles de répartition des bénéfices doivent être connues de
tous, équitables et proportionnelles à la réussite de l’entreprise;
- Enfin, l’entreprise se doit de réaliser un suivi et/ou une
évaluation permettant de mesure l’impact auprès des parties prenantes..»
3 leviers pour favoriser l’ouverture des organisations
- Les dimensions communautaire et apprenante de l’entreprise : La
seule permanence qui émerge est alors celle des valeurs, à commencer par
l’apprentissage, la « learning agility ». C’est ce qui explique l’actuel
passage à une entreprise-communauté. Dans l’entreprise communautaire, ce qui
compte est le partage des valeurs, des façons d’être et de faire. Avoir des
positions communes sur un certain nombre de sujets devient alors essentiel.
- Le rôle des traducteurs organisationnels : les « translators
». Le rôle de ces traducteurs est d’optimiser la transposition dans la culture
locale des instructions issues du groupe. Il s’agit de collaborateurs ayant
travaillé aussi bien dans l’organisation émettrice que dans l’organisation
réceptrice, possédant donc des réseaux dans les deux systèmes.
- L’ouverture des organisations à la gouvernance : tant qu’une
entreprise est dominée par un modèle d’organisation unique, la notion de
gouvernance tend à se confondre avec celle d’organisation. Comment définir la
gouvernance ? Il s’agit de la façon dont se prennent les décisions, de la façon
dont s’exécutent les décisions, et de la façon dont sont évalués les résultats
liés aux décisions prises
Les
banquiers passent leur code !
- Pour
accompagner leur accélération digitale, de plus en plus de banques et de
sociétés d’assurances ont recours à des formations d’initiation au code
informatique proposées par des écoles d’un nouveau genre comme Le Wagon, La
Capsule ou Coding Days.
- De
son côté, RCI Bank and Services a mis en place depuis deux ans « Go, Learn
& Enjoy », un dispositif d’acculturation au digital, à l’innovation et
à la culture client
- C’est
ce même besoin de compréhension qui a conduit Thierry Louveau, gestionnaire RH
à la DRH du groupe Société Générale, à suivre la première session
« test » d’initiation au code proposée par la banque avec Coding Days
Qu’est
ce qui fait qu’on change ?
- Les
gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. Leur
changement doit venir d’eux. Et pour qu’il surgisse vraiment, il ne doit pas
seulement venir d’eux dans leur volonté, mais d’eux dans leur identité
profonde, souvent inconsciente et en devenir.
- si
notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer.
- Le
changement doit venir d’eux au point que si notre intention est de les faire
changer, on les empêche de changer
- Si
vous dites à votre enfant : « calme-toi ! », le processus par lequel il serait revenu au
calme de lui-même est bloqué. Tout ce qu’il peut alors faire, c’est
feindre le calme en refoulant ses émotions. S’ensuit alors une
dissociation entre ce qu’il ressent, à l’intérieur, et ce qu’il peut montrer, à
l’extérieur. A force de
subir ce type d’injonctions, la plupart des humains se terrent derrière des
masques au point qu’ils ne savent plus qui ils sont, où se cache leur vraie
nature, leurs talents, leur plein potentiel, et qu’ils s’arriment à ce masque
comme le naufragé à son radeau.
- La
seule chose qui fonctionne, et elle donne les mêmes résultats époustouflants
avec les enfants, les adolescents, les adultes, les dirigeants, les parents
endeuillés, c’est d’aller
rencontrer les personnes là où elles sont, d’aller les rencontrer dans cet
espace qu’elles-mêmes, parfois, ne connaissent pas, mais où je me positionne et
les rejoins.
- il est essentiellement question d’un lien qui fait
advenir tout autre chose que ce à quoi nous sommes habitués : une relation
vraie, authentique, qui dit « tu as toute ta place, sois la/le
bienvenu(e), comme tu es. Ensemble, nous allons sortir de cette ornière ».
- Notre
travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles. « Il
s’agit de rencontrer l’autre sous sa latitude propre, de l’aider à identifier
sa marge de manœuvre, et de l’enjoindre à s’en saisir. Il s’agit de lui
permettre d’être auteur de lui-même pour explorer un champ élargi de possibles »
- C’est
à partir de cette ouverture que les personnes que j’accompagne, en individuel
comme en collectif, trouvent un espace qui les accueille, les inclut, les
entend, les prend comme ils sont, leur parle au-delà des masques, ouvre un
chemin.
- C’est
à partir de là qu’ils peuvent sortir de leur zone de confort en confiance,
expérimenter d’autres formes de pensée, d’action, de vie.
- en
fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils
se trouvent. Mon seul
désir, c’est de les reconnecter à eux-mêmes, au cœur de leur être, là d’où
émerge leur immense potentiel, leur vitalité. Je ne compte plus les transformations
qui sont nées par le simple fait d’avoir été rejoints.
Bien-être au travail : l’étude qui casse les certitudes
- Une
étude américaine démontre l’inefficacité des “wellness programs”, ces
programmes destinés à améliorer le bien-être au travail et diminuer
l’absentéisme.
- D’où
un “retour sur investissement” nul, en matière de santé en travail.
- Néanmoins
ces programmes pourraient avoir un autre bénéfice, soulignent les chercheurs,
un peu différent de celui affiché, à savoir attirer de jeunes professionnels
dynamiques. Une population qui est loin de laisser les recruteurs indifférents
en ce moment…
