Les méthodes de conception et de résolution de
problèmes classiques aboutissent le plus souvent à des résultats peu innovants.
la complexité ambiante ne se résout pas avec des relations causes – effets –
conséquences, analyse de l’impact ou autres SWOT.
Mais alors, quelle démarche utiliser pour innover en
matière de management et de RH ? et surtout comment rendre opérationnelles des
démarches puissantes issues des dernières recherches ? Comment relier la
recherche et la pratique ?
Une autre perspective :
Fondée par Otto Scharmer, la théorie U est un
processus de transformation innovant qui s’applique aussi bien aux individus
qu’aux organisations.
Conçue comme une invitation à transformer nos schémas
de pensée, elle nous permet d’aborder de façon innovante les évolutions
complexes.
Je l’utilise depuis peu lors pour des chantiers de
transformation, et j’en mesure la puissance, les conditions de succès, les
risques d’échec.
En pratique :
Dans les chantiers récents elle a apporté les
bénéfices suivants :
la puissance de partager de manière collective
un inconfort ressenti dans une situations insatisfaisante et une
intention commune de résolution, plutôt que de procéder à des analyses
exhaustives de tous les paramètres d’une situation,
faire prendre conscience des 3 options face à une
menace externe :
La tentation de la marche arrière, sous des formes
très subtiles
Le réflexe du « toujours plus de la même
chose », avec ses conséquences dommageables pour les personnes, les
équipes et les organisations
La possibilité d’une véritable transformation,
en brisant les schémas du passé, nous relier à notre meilleur potentiel
d’avenir et nous mettre à fonctionner à partir de ce nouvel espace ?
expérimenter les 4 niveaux d’écoute lors des
phases d’observation
L’écoute en mode téléchargement, dans laquelle je
n’écoute voire je ne produis chez l’autre que les réponses que je souhaite
obtenir,
L’écoute des faits, l’observation objective des
données, que nous pratiquons aisément, parfois de manière trop exclusive,
L’écoute empathique, pour laquelle je rencontre des
personnes à qui je laisse le temps d’entrer dans une vraie conversation, et
j’intègre leur dimension subjective
L’écoute générative, au cours de laquelle je suis
en éveil, à l’écoute de mon intuition, et d’une multitude de signaux
empiriques, subjectifs
Parmi les conditions de mise en oeuvre :
la nécessité de valider avec le commanditaire qu’il
souhaite mener une véritable transformation, en commençant par la sienne,
plutôt que de mener un changement qui produira surtout un perfectionnement de
méthodes, techniques et comportements
que les conditions pour une transformation sont
réunies
rendre audibles les concepts de la théorie U, qui sans
être décodés, risquent d’être perçus comme très éloignés d’une
réalité d’entreprise.
Dans l’un des 3 chantiers, je l’ai introduite trop
tôt, trop rapidement, et sans y consacrer le temps nécessaire, ce qui m’a amené
à prendre le risque de la faire apparaître comme une méthode. Une fois de plus,
il s’agit de savoir prendre le temps de s’arrêter ou d’accepter que ce ne soit
pas le bon moment ou la bonne démarche
La plupart des organisations innovent dans leurs
technologies, produits, services, digitalisation de leur relation client, mais
elles peinent à transposer ces innovations dans les domaines de leur
gouvernance, organisation, pratiques managériales.
Et lorsqu’elles parlent d’innovations et de
ruptures, il s’agit assez souvent d’améliorations, certes significatives, des
modes de fonctionnement qui leur ont permis de progresser jusqu’à présent.
Mais celles-ci ne sont pas forcément à la hauteur des nouveaux enjeux. Et
le risque est grand de continuer à faire toujours davantage de la même chose.
Il est vrai que les transformations sont plus
complexes et subtiles à mettre en oeuvre sur ces terrains pour 4 raisons à mes
yeux :
L’échec des méthodes de conduite du changement
traditionnelles qui, même si elles s’en défendent, fonctionnent avec une
démarche top down, en asséchant ainsi souvent le réservoir des énergies et
initiatives de terrain,
Les énormes enjeux qui paralysent à juste titre les
décideurs et les managers qui auront à mette en œuvre et assumer les
transformations. C’est un domaine où il n’est pas permis d’échouer.
Les résistances des acteurs qui voient dans ces
transformations une redistribution des cartes, qu’ils estiment être à priori à
leur désavantage
Les contraintes institutionnelle et techniques qui
réduisent en apparence fortement les marges de manœuvre de ce qu’on peut tenter
de faire
Une autre perspective :
Prendre en compte ces 4 obstacles nécessite
d’avancer de manière subtile, et de disposer de ressources internes qui
permettent d’expérimenter de nouvelles postures et pratiques, en se donnant les
protections et les permissions nécessaires à de véritables transformations
Il s’agit de penser l’organisation sous l’angle d’un
organisme qui apprend de ses erreurs et le prototype comme le catalyseur de cet
apprentissage.
Or prototyper de nouvelles pratiques managériales et
RH en situation réelle se révèle contre-productif.
En pratique :
L’objectif est de créer un espace qui permette
d’accélérer le processus de développement d’innovations en matière de
gouvernance, management, organisation, grâce à l’appui de méthodologies de
prototypage rapide et de moyens permettant la matérialisation des idées
Cet espace répond à 5 critères :
Un lieu, disposant des ressources matérielles favorables à des travaux de conception, de partage et de prototypage
Des personnes ressource internes, disposant des talents pour susciter les innovations, repérer les bons endroits, les bons moments et les bons acteurs, et pour aider à concrétiser les idées dans un esprit pragmatique et agile
Des méthodes agiles, design thinking, et autres méthode U, privilégiant un prototypage et une amélioration par itération
Un portage par la direction
Un rattachement judicieux de cette structure
Les bénéfices attendus :
Rendre concret
Accélérer le temps de développement
Relier les personnes dans l’action
Décloisonner les métiers
Faire se rencontrer et co-concevoir les experts RH et les managers
Par quoi commencer :
S’approprier des outils digitaux en mode expérimental avant de les transposer dans son quotidien
Expérimenter un mode de prise de décision plus fluide et agile, pour un Codir, ou une équipe-projet
Concevoir et tester un outil RH unique qui permette de remplacer à la fois les descriptifs de poste et les entretiens annuels, tout en respectant la règlementation,
Tester un nouvel environnement de travail innovant, basé sur les usages,
Les questions de bonheur, bien-être, santé au travail
sont aujourd’hui prises en compte à tous niveaux, du moins dans les discours.
Dans la pratique, on vient souvent greffer des actions préventives ou curatives
sur des organisations ou pratiques managériales qui contribuent à accentuer le
phénomène. Mais comment s’en sortir concrètement ?
Une autre perspective :
Le bon niveau est d’intervenir en parallèle au
niveau du manager, de l’équipe, de l’individu.
J’ai découvert le wellbeing avec Steelcase, qui
l’intègre dans ses réflexions sur les environnements de travail innovants.
Il se définit comme un état d’esprit qui consiste
à maintenir un environnement de santé physique et psychique pérenne, à
travers un environnement social et matériel qui apporte du soutien.
Il Intègre les aspects physiques, émotionnel, cognitifs :
Physique : ergonomie, variété des espaces, possibilité
de changer de posture et de bouger, intégration des nouvelles technologies,
combiner les 3 besoins de l’homme au travail : intimité, interaction,
tiers-lieux
Cognitif : pouvoir être pleinement présent à la tâche,
pas de surcharge cognitive, multitasking, gestion de l’information, des
flux, des messageries, possibilité d’alterner moments de concentration,
retrait, activité, interaction
J’ai expérimenté à plusieurs reprises la puissance et
la simplicité de cette approche pragmatique :
dans les coachings individuels : pour prendre soin de
soi avant tout, pour être ensuite capable de créer les conditions pour que les
collaborateurs de l’équipe prennent soin d’eux et entre eux,
dans les accompagnements d’équipe : pour mettre en
évidence toutes les possibilités d’influer positivement sur le bien-être de
chacun
en situation de transformations importantes : cette
question est souvent une porte d’entrée pertinente
En pratique :
6 portes d’entrée pertinentes pour travailler la
question du bien-être :
Optimisme : comment voir les événements sous leur bon
côté, faire l’avocat de l’ange plutôt que l’avocat du diable, créer de la joie
au quotidien,
Pleine conscience : comment être pleinement
présent à l’instant présent, prendre plaisir à ce que l’on fait maintenant, limiter
le multitâche,
Authenticité : comment entretenir des relations
sincères avec les autres, limiter les jeux, par exemple « quand j’ai
peur je dis que j’ai peur sans me sentir obligé d’attaquer l’autre »
Appartenance : comment préserver un entourage avec des
personnes qui nous apportent soutien en cas de nécessité, partager des valeurs
communes, se sentir utile aux autres
Sens : comment savoir pourquoi je viens le matin, et
pourquoi je reste, prendre les choses comme elles viennent, accepter que le sens
vienne parfois plus tard
Vitalité : comment changer fréquemment de posture
lorsque je le peux, respecter les pauses liées à mon activité, préserver
les équilibres physiques, psychiques
Les plate-formes
collaboratives m’intéressent aujourd’hui à deux niveaux :
en tant qu’utilisateur car elles sont des compléments crédibles aux mails et me font gagner en fluidité,
dans les missions de conduite de transformations, où je prend la mesure des réelles répercussions pédagogiques et souvent insuffisamment exploitées de ces outils sur l’émergence de nouvelles pratiques managériales.
Tout
d’abord, de quoi s’agit-il ?
Une
plate-forme collaborative est un mode d’échange qui permet de se mettre dans
une logique de fils de discussion, par thèmes, équipe ou projet, comme le fait
WhatsApp dans nos vies personnelles. De multiples applications existent,
parmi celles-ci : Workgroup, Hipchat, Slack, Teams, Typetalk,… Mais le plus
important n’est pas là…
Au-delà de
leurs caractéristiques techniques, je vois la capacité de ces outils à
susciter des pratiques managériales nouvelles. 7 exemples :
Une plate-forme collaborative nous invite à privilégier le collectif au bilatéral : en nous connectant à tel fil thématique ou projet, nous sommes invités à partager, au vu et au su de tous. Le bilatéral reste une option, mais par défaut, l’outil nous invite à ouvrir et laisser visible la discussion. Dans des organisations où partager l’information au-delà des destinataires directs est encore difficile, cela me semble une véritable opportunité,
On passe de « recevoir une information » à « se synchroniser » : avec les partenaires, les projets, les activités,…
On passe du push au pull : dans le mode « push », le mail vient au lecteur, qui n’a rien demandé, et se retrouve au retour des congés avec 350 mails non lus. Dans le mode « pull », il est invité à aller vers l’information. Je fais le parallèle avec les évolutions de la communication dans nos organisations où là aussi nous passons d’une communication institutionnelle en mode « push » à une communication « pull » ou il s’agit de donner envie d’aller chercher l’information utile.
En matière d’autonomie et de responsabilisation, on passe du statut de destinataire potentiellement frustré « tu ne m’en avais pas informé… » au statut d’acteur responsable de ce qu’il fait ou ne fait pas « je ne suis pas allé rechercher l’information qui m’aurait été utile… »
Il nous permet une vision globale des échanges et des actualités en cours au niveau de l’équipe ou du projet
Nous choisissons les contributions que nous souhaitons apporter parmi de multiples possibilités : émetteur, destinataire, contributeur, spectateur, contradicteur,… et ne sommes pas limités au statut auquel l’émetteur du message nous réduit : destinataire unique, liste de destinataires, cc, cci,
Il nous aide à passer d’un management « sur le pas de la porte » en nous adaptant aux rythmes et besoins de nos interlocuteurs (traiter les mails au fur et à mesure qu’ils arrivent dans notre boîte aux lettres) à un management dans lequel nous donnons un importance identique à nos priorités et à celles des autres (je consulte les fils de discussion 2 ou 3 fois par jour)
Il y a
bien sûr quelques contraintes, citons en particulier :
Prendre du temps pour se familiariser à l’outil et aux nouvelles postures auxquelles il nous invite,
Accepter les petites irritations qui caractérisent tout ce qui est nouveau et inconnu,
Résister à la tentation de paramétrer l’application pour qu’elle nous envoie des mails lorsque les fils de discussion qui nous concernent sont alimentés
En somme,
ce sont les mêmes résistances que nous vivons dans toute transformation,
Et si le
mail était l’outil du passé ? D’une époque ou les besoins, les pratiques
managériales et collaboratives étaient différents ?
Que
peut-on faire ?
c’est
assez simple, dès qu’une application digitale arrive :
identifier les postures managériales, les comportements que cette application permettrait de développer par ailleurs, au-delà de l’outil
intégrer dans le processus d’appropriation et de formation un travail sur les postures managériales, les comportements qui permettront à l’outil de donner sa pleine puissance
intégrer les aspects comportementaux dans les certifications aux outils digitaux
intégrer le digital dans
toutes les actions de développement au management, en jouant la complémentarité
entre digital et humain. L’un ne vas pas sans l’autre
Les
transformations engendrent en nous des émotions multiples, paradoxales,
ambigues, souvent confuses.
Ce sont
des leviers essentiels pour l’action et la prise de décision, et pourtant sous-estimés
et difficiles à intégrer dans notre quotidien.
Tout en
étant aujourd’hui convaincus de l’importance de cette intelligence
émotionnelle, il nous est difficile de l’intégrer durablement.
Créer ces
moments de rupture et d’ouverture dans un quotidien contraignant est l’objet de
cet article qui me permet de partager une manière simple, ludique et souvent
puissante de donner place à ces émotions en faisant intervenir un tiers, sous
forme de jeu de cartes ou autres supports.
Un jeu de
cartes au travail ? Oui, mais pas n’importe lesquels…
Je vais
présenter quelques-uns de ceux que j’utilise volontiers en coaching ou
supervision, individuelle ou collective, voire dans des moments de travail
entre collègues, mais aussi avec nos amis, et en famille.
Suivant
les contextes, ils vont servir à :
Faire une inclusion en début de réunion pour créer une alliance, quelque
chose qui nous permet de soigner la relation avant de foncer dans le sujet de
l’échange,
Faire connaissance en découvrant des choses que nous ne savions pas de
notre collègue, alors que nous travaillons ensemble depuis fort longtemps,
Nous mettre en situation de prendre une décision,
Apporter un éclairage nouveau à une situation complexe,
Aborder un sujet difficile, qui nous met en tension,
Et bien d’autres exemples encore…
Je vous
présente ci-dessous une petite douzaine de jeux, pour lesquels j’ai une affection toute
particulière, parce qu’ils sont reliés à des situations où faire ce pas de côté
a permis de débloquer, faire avancer, franchir un pas significatif à une
personne ou à un collectif.
Le brin de
jasette : une causerie organisée en plusieurs stades d’intimité, du brise
glace classique et drôle, jusqu’aux choses que l’on réserve plutôt pour la seconde
soirée du séminaire… (www.brindejasette.com)
Les cartes
« force », pour mettre en évidence, partager et commenter les forces singulières que
détient chaque membre d’un collectif, pour apporter de la reconnaissance
sincère, et prendre la mesure des complémentarités possibles… (www.positran.fr)
« Parlons
du bonheur » : des petites cartes carrées qui nous permettent de parler de nous,
en toute simplicité, avec humour et délicatesse. Outre le côté brise-glace ou
inclusion, elles permettent très facilement de prendre la mesure de tout ce qui
met de la joie dans une journée (https://parlonsdubonheur.wixsite.com/prenezsoindevous/jeu–parlons-du-bonheur)
« Totem », le jeu
qui vous veut du bien, consiste pour chaque participant à construire son totem,
constitué d’un animal et d’une qualité spécifique, à partir des perceptions et
propositions des autres participants. Très fin et subtil, lorsqu’il nous invite
à réaliser nous-même la hiérarchie des qualités que nous nous reconnaissons… (www.équipetotem.com)
Le tarot
des anges, pour s’ouvrir l’esprit et compléter notre démarche rationnelle avec des
dimensions plus subtiles, qui nous invitent à regarder à ce fameux endroit où nous
n’avons pas encore été. Et là, les choses s’éclairent souvent. Quels qu’en
soient les leviers, c’est très impressionnant d’efficacité ! (http://www.editions-tredaniel.com)
Les cartes
actions positives, avec tout un tas d’idées pour mettre du positif dans sa journée, son
équipe, sa vie… Très intéressant avant d’aborder des questions difficiles au
sein d’un collectif (www.positran.fr)
Vivre les
accords toltèques au quotidien, pour partager des
propositions qui permettent de vivre en meilleure harmonie avec les autres et
avec soi. Si vous connaissez les 4 accords toltèques, vous pourrez les faire
vivre à travers les cartes, si vous ne les connaissez pas, c’est une bonne occasion
d’entrer dans cet univers (http://www.editions-tredaniel.com)
Sentiments
et besoins : très bel outil lorsque l’équipe passe ou a passé un moment
difficile, et qu’il faut « purger » pour ne pas parasiter les prises
de décision qui suivront. C’est aussi l’occasion de mettre en application les
principes de la CNV, et de mettre toutes les chances de son côté pour
communiquer plus efficacement (www.welgo.fr)
Cartes
valeurs : un classique, que j’utilise en particulier pour faire la part entre
les valeurs de préservation des valeurs de transformation, dont l’équilibre
aura une influence considérable sur la manière dont une transformation sera
vécue (www.souriezvousmanagez.com)
Points of
you : c’est tout un univers et un pack d’outils, dont un jeu de cartes
que j’aime utiliser en inclusion ou lors de sessions de créativité, de
réflexion ou encore de travail sur soi (www.points-of-you.fr)
Les cartes
OH, pleines de réflexions, de découvertes et d’idées nouvelles, en associant
des images et des mots, afin de créer une atmosphère de confiance, de
communication, voire de créativité, avant d’attaquer le sujet du jour… (info@OH-cards.com)
Les cartes
Osho, pour mettre à jour ce que nous savons déjà, une belle manière de démarrer
une journée, en permettant à chacun de regarder son actualité avec un angle
nouveau (www.osho.com)
Think out
of the box, issu des travaux de l’institut du neuro-cognitivisme. Ce n’est pas un jeu
de cartes, mais une boite ronde, à l’intérieur de laquelle il va falloir tirer
des tickets-questions, qui vont nous aider à regarder différemment la question
qui nous occupe (www.neurocognitivism.com)
Certains
lecteurs m’ont également parlé de supports aussi faciles à utiliser que les
cartes, en particulier les dés. Pour ce qui nous concerne, nous en
utilisons deux différents, que nous adaptons au contexte. Par exemple
Un dé avec
une des 6 clés du wellbeing sur chaque face (l’optimisme, l’instant présent,
l’authenticité, le sens , le lien, la vitalité), qui permet d’identifier les
ressources de chacun au sein d’un collectif, et de se demander comment les
mettre à disposition des autres
Un dé « inclusion – déclusion » issu du réseau Germe, avec un exemple d’inclusion et de déclusion différent sur chaque face, permettant ainsi de varier les manières de démarrer et clôturer un moment collectif
Les
transformations en cours sont profondes. Rares sont les endroits préservés.
La manière
dont nous sommes accompagnés dans notre environnement professionnel – ou pas –
prend une importance stratégique, et de nouvelles modalités d’accompagnement
émergent.
Dans le
monde de l’accompagnement professionnel, ces modalités sont passées selon moi
par 3 temps.
Un premier
temps, au cours duquel les changements sont essentiellement tirés par les
projets techniques ou d’organisation. Les
accompagnants de ces changements sont les experts, formateurs, tuteurs, mais
aussi des animateurs de partage et d’analyse de pratiques. Les représentants RH
de proximité apparaissent.
Un second
temps voit apparaître les méthodes de conduite du changement, avec leur
batterie d’outils. On sollicite les mêmes acteurs que précédemment, avec l’appui de consultants et autres
experts externes de la conduite du changement. On commence à parler de
manager-coach.
Un
troisième temps, où les transformations réinterrogent la plupart de nos évidences
quant au monde du travail : nos rôles, postures, pratiques managériales, modes
de gouvernance,…. Les transformations sont permanentes et requièrent des
organisations et des personnes d’être capables de se reconfigurer
régulièrement. Apparaissent de nouvelles formes d’accompagnement internes et
externes : coachs,
facilitateurs, animateurs de codéveloppement, animateur de communautés de
pratiques, mentor. Le manager-coach est attendu sur l’accompagnement humain des
transformations auprès de ses équipes. On se dote progressivement de structures
internes d’accompagnement des transformations.
Nous
disposons aujourd’hui de nombreux rôles d’accompagnants possibles, mais aussi de
nouveaux choix pour les dirigeants et DRH, par exemple :
Comment choisir les rôles le plus pertinents pour accompagner notre
transformation ?
Comment faire en sorte que leurs actions se complètent ?
Et le manager dans tout ça ? comment faire en sorte que la
multiplicité d’acteurs ne l’amène pas à se dédouaner de son rôle d’accompagnant ?
Quelle organisation pour accueillir ces différents rôles : une
structure dédiée ? des rôles intégrés dans les activités ?
Enfin, de quel type d’accompagnement ont-ils eux-mêmes besoin dans leur
rôle d’accompagnant ?
Je propose
d’apporter un premier regard sur cette dernière question au sujet de 8 rôles que
j’ai occupés et que j’accompagne aujourd’hui :
Les représentants RH :
Leurs spécificités : ils sont généralistes RH, spécialistes L&D,
ou spécialistes conduite du changement,…
Leur contribution dans les transformations : détecter les difficultés,
aider les managers à porter des messages confrontants, identifier les risques
de rupture d’employabilité,…
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : compétences
de médiation, de coaching, déontologie, hiérarchie de valeurs,…
Les formateurs et tuteurs
Leurs spécificités : ils forment aux nouveaux métiers, nouveaux
comportements, interviennent dans le cadre de parcours de formation,…
Leur contribution dans les transformations : détectent le manque de
portage par les managers, identifient les risques et les potentialités,
apportent de la réassurance aux collaborateurs lorsque celle-ci leur manque par
ailleurs,…
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : posture
technique + portage des transformations, conflits de loyauté, sortir du
technique et aller sur le comportemental,…
Les animateurs
Leurs spécificités : codéveloppement, groupes de partage de pratiques,
groupes d’analyse de pratiques,…
Leur contribution dans les transformations : intègrent les
transformations dans le travail quotidien des personnes, développent des
postures d’entraide, de transversalité, apportent de la régulation,
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : conflits
de loyauté, innover dans leur pratique, approche systémique,…
Les experts métier
Leurs spécificités : ils introduisent le réflexe de la veille, animent
des communautés de pratiques, favorisent le repérage et le partage de bonnes
pratiques,…
Leur contribution dans les transformations : ils mettent à la portée
de chacun des choses complexes,
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : trouver
une légitimité autre que technique, passer du savoir-faire au faire savoir,
porter les transformations,
Les facilitateurs
Leurs spécificités : ils diffusent des pratiques d’intelligence
collective, des méthodes corporate (lean, six sigma,…), servent de connecteurs
/ traducteurs,
Leur contribution dans les transformations : ils facilitent les
choses, régulent, apportent de la méthode, de nouvelles manières de voir les
choses,…
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : trouver
une légitimité autre que technique, passer du savoir-faire au faire savoir,
porter les transformations,
Les coachs internes
Leurs spécificités : ils accompagnent des collaborateurs, des équipes
et de plus en plus l’organisation en général
Leur contribution dans les transformations : ils aident à faire
évoluer les postures, l’efficacité professionnelle, les soft skills, la
confiance en soi,…
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : trouver
la bonne distance, conflit de valeurs, gérer la double identité, systémique,
Les mentors
Leurs spécificités : en binômes mentor mentoré pair à pair, inversé,
croisé
Leur contribution dans les transformations : ils contribuent à la
transversalité, apportent de la fidélisation, mettent de l’huile dans les
rouages,…
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : une
clarification de leurs rôles, des techniques de questionnement, éviter les
logiques de solution,…
Les manager-coachs
Leurs spécificités : dirigeants, managers, chefs de projet,… ils passent
une partie significative de leur temps à développer leurs équipes,
Leur contribution dans les transformations : ils en démultiplient les
effets, fidélisent, créent de l’engagement, donnent des perspectives,…
De quoi ont-ils besoin pour accompagner les transformations : trouver
la bonne posture, faire cohabiter leurs différents rôles, mener des entretiens
de développement
Ces points
de repère nous amènent ensuite à nous demander s’il y a lieu de les former, de
leur apporter du conseil, de les coacher, de les superviser ? un peu de
tout cela ?
Je propose
d’apporter un regard sur ces questions lors d’un prochain article,
De nombreuses recherches et expérimentations font le constat que les organisations actuelles ne sauront pas répondre aux nouveaux enjeux.
Nous avons atteint la limite du « toujours plus de la même chose »
Or la mise en oeuvre d’organisations innovantes sur heurte à une première difficulté qui est d’en expliquer et d’expérimenter les conséquences en terme de management de manière simple et pédagogique.
Avec 3,8 milliards d’années de R&D à son actif, la nature est une source infinie d’apprentissages. Le biomimétisme est l’art de s’inspirer du vivant et d’imiter ses propriétés pour innover de façon durable.
La permaculture est une méthode systémique et globale qui vise à concevoir des systèmes agricoles (mais cela peut être appliqué à n’importe quel autre système) en s’inspirant de l’écologie naturelle (biomimétisme) et de la tradition. Ce n’est pas une méthode figée mais un mode d’action qui devra prendre en considération la bio-diversité de chaque écosystème. Elle vise une production agricole durable, économe en énergie, respectueuse des êtres vivants et de leurs relations réciproques, tout en laissant à la nature sauvage le plus de place possible (wikipédia)
En matière de management, elle permet d’illustrer la nouvelle posture du manager-jardiner qui est invité à passer :
de la prévision en mode potager classique, à l’émergence de conditions favorables pour que les végétaux puissent croître en donnant le meilleur de leur potentiel, en mode permaculture,
du contrôle (les rangs de poireaux sont-ils bien alignés ?) à la confiance (les espèces sauront s’apporter mutuellement ce dont elles ont besoin),
d’un management peu différencié, à un management individualisé qui régule et favorise le développement de chacun, en s’appuyant sur les ressources et points forts de chacun.
En matière d’équipe, elle permet d’illustrer le fonctionnement en coopération élargies en intelligence de situation, en particulier :
le passage d’une spécialisation par expertise à une logique d’hybridation agile au service d’une finalité et en fonction des ressources et besoins de l’environnement,
la fluidité des interactions lorsque chacun se sent important, reconnu et apprécié aux yeux des autres,
l’adaptation au terrain, aux conditions de l’environnement, de manière aléatoire et chaotique en apparence, mais très organisée en réalité
En matière d’organisation, elle illustre le fait :
que l’environnement nous amène à passer progressivement d’organisations hiérarchisées et optimisées, à des modes d’action collective plus organiques, souples et agiles.
que pour évoluer dans des environnements plus hostiles et imprévisibles, il est plus pertinent de laisser croître avec confiance, que de prévoir et contrôler en prévoyant,
que la nature dote les organisations construites sur le mode biologique d’une extraordinaire capacité à se transformer en continu, au quotidien, au service d’une finalité elle-même changeante
On peut d’ailleurs pousser la métaphore plus loin, en constatant qu’aujourd’hui un système de permaculture s’avère potentiellement plus productif que l’agriculture intensive classique, tout en respectant la nature et la diversité.
Il est aisé de se perdre dans l’abondance des publications concernant les innovations managériales et la conduite des transformations.
Pas facile de trouver des sources qui nous inspirent tout en nous proposant des clés de mise en oeuvre concrètes, vécues, incarnées.
J’ai pour ma part trouvé quelques perles, qui irriguent ma pratique, et que je partage volontiers.
Reinventing organizations, Frédéric Laloux, Editions Diateino, en 2 versions : l’une originale de 500 pages, et une seconde, résumée et illustrée. S’il n’y en avait qu’un, ce serait celui-là. Frédéric Laloux y transmet avec générosité, pédagogie et vision, le meilleur des organisations innovantes qu’il a rencontrées au cours de ses recherches. C’est bluffant de réalisme et de bon sens, une fois que l’on a accepté de changer nos croyances sur notre relation au travail.
Nous réinventions notre entreprise, D Autissier, K Johnson, JM Moutot, Eyrolles. Un témoignage inspirant de la manière dont une entreprise classique fait le pari de se transformer en profondeur pour survivre face à l’adversité dans un secteur hautement concurrentiel. Et GL Location dont on parle ici, reste plutôt discret et ne fait pas partie des entreprises libérées qui envahissent les réseaux sociaux.
L’innovation managériale, D Autissier, K Johnson, JM Moutot, Eyrolles. Les mêmes 3 auteurs sont à l’origine de cette synthèse sur les innovations managériales, une prise de distance aboutie, et des points de repère tangibles pour choisir le bon angle et les bonnes pratiques pour accompagner les transformations.
Innovations RH, passer en mode digital et agile, collectif, Dunod. Un ouvrage collectif du Lab RH, très intéressant pour regarder et s’inspirer de ce qui se passe dans les pratiques RH innovantes. Très concret pou la partie agile, un peu trop centré exclusivement sur le digital à mon goût, mais c’est aussi leur finalité que de mettre en synergies grands groupes et startups spécialisées dans le digital RH
Coaching d’organisation, M Moral, S Henrichfreise, Intereditions. la dernière version de l’ouvrage de ceux qui en France ont initié la pratique du coaching d’organisation, c’est-à-dire l’accompagnement d’organisations en vue de leur permettre de trouver elles-mêmes leurs propres solutions. Une vision innovante de nos métiers d’accompagnement, qu’ils soient internes ou externes à l’organisation
Les entreprises à mission, Kevin Levillain, Vuibert. Des points de repère et des exemples très concrets sur les nouvelles formes de gouvernance à l’origine et qui découleront de la future loi Pacte, au-delà des modèle d’holacratie et de sociocratie, certes intéressants, mais pas à la portée de la plupart des organisations aujourd’hui.
L’expérience collaborateur, C Samama, Diateino. Une introduction éclairée à l’approche expérience collaborateurs, des exemples d’entreprises qui choisissent cette voie, et quelques clés pour enclencher une démarche d’expérience collaborateurs
Les employés d’abord, les clients ensuite, V Nayar, Diateino. PDG de HCL technologies, reconnue sur le plan mondial pour ses pratiques innovantes, et inspiratrice de la démarche que nous appelons en France l’expérience collaborateurs. des véritables pistes concrètes et inspirantes.
L’entreprise libérée, I Getz, Fayard. La dernier ouvrage d’I Getz nous invite à porter le regard sur le travail personnel à réaliser par les leaders qui veulent créer un modèle d’organisation fondé sur la confiance, la responsabilité et la liberté.
Makestorming, le guide du corporate hacking, S Bacquere, MN Viguié, Diateino. Ceux qui dirigent, s’intéressent et accompagnent des organisations en mutation découvrent que les transformations ne viennent plus uniquement d’en haut. Une réflexion, des pratiques et des exemples concrets pour susciter et accompagner, à la croisée des démarches agiles et d’approches plus radicales
Le design thinking par la pratique, F Mathieu, V Hillen, Eyrolles. Une découverte par l’exemple du design thinking, appliqué à un cas concret. Un ouvrage qui allie processus, outils et postures pour innover de manière pragmatique.
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