Encore
plusieurs séances post covid «
consolider l’équipe et préparer le futur » très émouvantes cette semaine avec
des équipes variées et dans des contextes très différents. A chaque fois je
m’émerveille de toutes ces multiples émotions, ces apprentissages profonds et
propositions de bon sens qui jaillissent de ces temps de partage collectifs. 7
questions pour bien les préparer :
Quoi : s’agit-il d’une formation, d’un séminaire à distance, d’un débriefing ? Comment nommer et annoncer ?
Nommer
l’action est important pour permettre
d’en qualifier les attendus.
Il
est facile de dire ce que n’est pas cette séance : ce n’est pas une action de
formation, ni de conseil.
Cela
se rapproche d’une action de supervision, mais sans en remplir les conditions
de protocoles ni d’action dans la durée
Pourquoi organiser cette séance : frustrations, non-dits ? Y a-t-il quelque chose à restaurer ? Nouveau départ pour l’équipe ?
Les
raisons pour lesquelles cette action se
travaille avec le commanditaire : quels sont ses enjeux, ceux de son équipe,
quelle est l’histoire de cette équipe, Pourquoi maintenant ?
Quels
sont les non-dits, ses motivations inconscientes ?
Pour Quoi : quels enjeux pour le manager, pour l’équipe ? Quels niveaux de formalisation ?
Attendons-nous
des actions concrètes ou plutôt un vécu
positif et un surcroit de sécurité psychologique à l’issue de la séance ?
Mon
expérience est que pour une première séance, le plus important est d’entretenir
voire de renforcer le sentiment de sécurité psychologique plus que de vouloir
cibler de multiples actions. Pour une seconde séance, on va pouvoir jalonner
les plans d’action
Qui anime : un externe, le manager, un représentant RH ou un facilitateur interne ?…
A plusieurs
reprises, des participants m’ont fait part de leur souhait de voir leur manager
animer cette session avec eux. Je l’analyse comme un besoin de se mettre en
parité, en mode conversation, narration
Il
y a un subtil équilibre à trouver entre le besoin de maîtrise des processus de
régulation des émotions fortes qui peuvent survenir, qui plus est à distance,
et le besoin de profiter de l’occasion pour le manager d’acquérir un surcroit
de légitimité
Combien de participants ? Et pour les équipes importantes, comment faire ?
Les
expériences les plus impactantes se
réalisent avec des petits groupes de 10 participants maximum
De
plus grands nombres sont possibles, avec 2 animateurs, un processus et des
outils digitaux bien maîtrisés par les participants
Quand : est-ce trop tard ? Est-ce le bon moment ? vaut-il mieux attendre la rentrée ?
De suite,
et une seconde session à la rentrée, pour affiner les plans d’action
Ne
pas attendre des conditions qui seraient idéales, les personnes qui seront
présentes seront les bonnes personnes, et nous trouverons des solutions pour
que chacun puisse participer à une séance au moins.
Comment articuler les 3 temps de la séance, « cœur », « pensée », « action » ? Quelles formulations choisir pour les questions qui seront posées, et en fonction de quoi les choisir ? Quels outils digitaux choisir ?
Tout
est dans la finesse mais aussi la
simplicité dans la manière de poser les questions
Ma
pratique est d’en soumettre plusieurs formulations différentes, puis de les
choisir en fonctiond e ce que je ressens avec
l’équipe, quitte à les modifier au dernier moment
Et vous, avez-vous participé ou animé des sessions post-covid ? Quels apprentissages en retirez-vous ?
Merci pour vos commentaires et partages sur linkedin
Les chantiers de transformation reprennent, parfois avec l’illusion de pouvoir simplement les reprendre là où on les avait laissés.
Je prends progressivement la mesure des profondes transformations qui se sont opérées chez les personnes et du risque que certaines organisations continuent de faire encore plus de la même chose.
Transformer l’essai est une chose difficile : j’ai conseillé à 2 reprises cette semaine de s’appuyer sur les 5 axes suivants :
Prendre appui sur les défis contemporains
Comme
pour le covid, les ruptures digitales,
technologiques, climatiques, énergétiques, sociétales vont se présenter à nous
globalement, là où on les attend pas, et non par silos ou tranches.
Tout
projet de transformation doit prendre appui et intégrer explicitement les défis
à venir. Le covid a rendu ces réalités
perceptibles, il faut accélérer le mouvement
Et
concrètement ? Intégrer dès à présent ces éléments dans tout cahier des
charges, projet, activité, et prendre en compte dès maintenant leur impact sur
les externalités.
Diriger avec des raisons d’être et ambitions évolutives
C’est
le bon moment pour revisiter la raison d’être que l’on se donne.
A
l’instar de Danone, EDF, Décathlon et beaucoup d’autres, le mouvement
s’accélère et rencontre nos aspirations individuelles à agir
efficacement pour l’entreprise qui nous emploie
Et concrètement
? : Avant même de reprioriser les
portefeuilles de projets et d’activités, valider
les raisons d’être et les
ambitions de tout collectif, revisiter collectivement les
ambitions de manière régulière, digitaliser, simplifier et lier le pilotage
aux ambitions
Oxygéner les modèles mentaux
Les
modèles mentaux dans lesquels nous avons évolué jusqu’à présent bloquent
aujourd’hui les transformations des comportements.
Intégrer
un travail sur les modèles mentaux dans
tout projet de transformation permet de rendre visibles, de partager, et faire
évoluer les manières de voir, au sein de l’entreprise, d’une équipe, ou chez un
manager.
Et
concrètement ? : intégrer le « qu’est-ce qui change
dans nos manières de manager avant et après le covid
? » dans les programmes de transformation managériale de la rentrée
Priorité aux artisans internes des transformations
Le
dirigeant et le manager ne peuvent être suffisamment présents sur tous les
terrains.
Créer
une équipe d’accompagnants internes est
une priorité pour accompagner les
mutations à venir : ils vont accompagner les managers, les
équipes, mettre de l’huile dans les rouages, connecter les projets globaux avec
les réalités locales, faciliter les interfaces,…
Et
concrètement ? identifier les enjeux stratégiques sur lesquels il est
nécessaire de se doter d’accompagnants internes, identifier les
personnes qui le font déjà et ceux qui aimeraient le faire, les
accompagner et les superviser avant même de consolider trop vite la fonction,
L’auto-régulation est l’approche de base des organisations innovantes
C’est également cette qualité qui nous a
permis de faire face lors du covid en nous adaptant aux contingences et
opportunités locales
Aller plus
loin et plus fort dans la concrétisation d’organisations cellulaires,
décentralisées, agiles,… plutôt que de multiplier les plans d’action et
formations managériales à organisation constante.
Et concrètement ? Expérimenter des fonctionnement plus autonomes dès à présent, simplifier, alléger tous les dispositifs trop centralisés, prendre le risque de laisser décider ceux qui font,
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Grand
écart cette semaine entre des sujets très fonctionnels liés à l’intégration
pérenne du digital dans les pratiques managériales et des questions plus
profondes liées à la manière de tenir nos rôles d’accompagnants dans les crises
économiques, sociétales et environnementales.
Le pilotage visuel digital n’est plus une option. Plusieurs accompagnements de mise en oeuvre de pilotage visuel digital renforcent ma conviction, qu’il apporte une valeur ajoutée importante à la vie de l’équipe, la coordination des activités, la synchronisation des projets, à condition d’être co-construit sur la base des besoins de toutes les parties prenantes
Je pratique le pilotage visuel depuis les années 2000, avec de premières applications dans les ateliers de Lilly France. Ils étaient à l’époque sous format de tableaux blancs, avec des applications professionnelles déjà très élaborées, et qui ont fonctionné de nombreuses années.
Pour en avoir vécu la valeur ajoutée, je milite systématiquement pour la mise en place de ces outils, indispensables selon moi bien avant la crise du covid, et pas que pour des équipes à distance
Le covid semble enfin convaincre que de coordonner et synchroniser l’activité d’une équipe n’est pas le rôle du manager, mais bien celui de l’équipe. A condition d’investir dans la mise en œuvre de ces outils, en expérimentant différentes maquettes, avant de les digitaliser
Intégrer davantage le digital dans son organisation personnelle de manager se pose en sortie de télétravail contraint comme une évidence dans 3 domaines : prioriser et cadencer ses activités, interfacer ses canaux de communication, organiser sa veille et les liens avec ses réseaux,
Prioriser et cadencer ses activités : disposer dès le début de semaine d’un board donnant une bonne visibilité de là où il faut mettre l’énergie cette semaine, et permettant de se synchroniser tout au long de la semaine. Pour ma part j’utilise Mindmanager avec bonheur.
Interfacer ses canaux de communication : avoir accès à tous ses mails, canaux de communication dashlane, teams, et autres, en un seul lieu, et savoir prioriser les accès et notifications
organiser sa veille et les liens avec ses réseaux : disposer d’un moyen simple de collecter l’information utile pour la consulter ultérieurement. Pocket est pour moi l’outil idéal
Comment réétalonner sa boussole managériale est une demande qui se profile pour la rentrée : quelles nouvelles pratiques je souhaite expérimenter en sortie de covid, et surtout quels nouveaux modèles mentaux, convictions, croyances nécessitent-elles de revisiter ?
Lors des premières semaines de covid, j’utilisais la métaphore de la boussole pour traiter du management à distance. Il s’agissait alors de poser les fondamentaux transposables à la situation de travail distant contraint.
Aujourd’hui, en sortie de covid, je l’utilise davantage pour mettre en évidence et agir sur les différents curseurs qui vont permettre au manager de revisiter ses pratiques
J’insiste dans cette intervention sur l’importance de travailler les modèles mentaux et croyances qui sont à la base de ces pratiques
Accompagnant « tout-terrain » en période de crise, c’est ainsi que j’ai nommé une intervention à démarrer cet été pour préparer des représentants RH à accompagner des situations tendues qui nécessiteront des réponses innovantes, rapides et pragmatiques
Nous y travaillerons la résilience dans les accompagnements, les accompagnements contraints, les mobilités professionnelles, la reconsolidation d’équipes dispersées pendant le covid, les injonctions paradoxales
Comment prendre notre place d’accompagnants dans les crises économiques, sociétales, environnementales ? De nouvelles pratiques émergent, mais se préparer à la crise environnementale n’est pas encore la priorité pour tous les accompagnants
Je l’ai à nouveau expérimenté cette semaine, avec un sentiment d’incompréhension mêlé à de la tristesse
Et de nouvelles idées pour faire avancer le sujet…
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Comment
réussir à transformer en profondeur notre organisation et développer son impact
positif ? Cette question a été centrale pour mes interlocuteurs cette semaine.
Je leur réponds que leur organisation doit développer 4 qualités que nous avons
démontré à titre individuel pour faire face pendant le covid.
Agile : nous avons été capables de nous reconfigurer quotidiennement pour nous ajuster aux contraintes, et saisir les opportunités
L’agilité est inscrite
dans nos gênes et nos mécanismes de
survie. Comment se fait-il que nous ayons du mal à faire en sorte que nos
organisations le soient, de manière pérenne ?
Inscrire l’agilité dans l’organisation commence par 4 actions maintenant bien connues et codifiées :
gouverner avec une raison d’être et des ambitions évolutives,
se coordonner et piloter l’activité avec des outils de pilotage visuel digitaux,
raisonner en rôles et redevabilités plutôt qu’en descriptions de postes,
créer des rituels d’équipe permettant de synchroniser nos attentes et engagements réciproques
Collaborative : nous avons su (re)créer des solidarités, des complicités tactiques, trouver des solutions innovantes à plusieurs,
La
collaboration ne peut se prescrire avec des processus et des injonctions.
Elle
naît de la capacité de l’organisation et de ses leaders à créer les
conditions qui nous donnent envie de
faire œuvre commune
Cela commence par 3 choses :
faire en sorte que chaque équipe se dote, à son niveau d’une raison d’être et d’ambitions évolutives qui seront les boussoles permettant de piloter l’activité,
définir le « qui fait quoi » en fonction des besoins, des appétences, des complémentarités et non des descriptions de postes,
se doter de protocoles solides pour réguler la vie de l’équipe et traiter les désaccords avant qu’ils ne se transforment en conflits
Responsabilisante : dans le respect des prescriptions nationales, nous nous sommes pris en charge, avons trouvé des solutions locales en évitant la victimisation et les bouc-émissaires,
Ne
plus parler de délégation mais de subsidiarité, le fameux « c’est celui
qui fait, qui sait » tellement difficile à inscrire dans les organisations
3 choses à faire :
alléger au maximum la structure centrale, le siège et les services support qui le composent,
doter les unités d’outils et de protocoles sérieux qui leur permettent de fonctionner en équipes auto-organisées,
limiter les strates et lignes managériales
Apprenant : nous avons su enclencher un processus d’apprentissage continu, de semaine en semaine, qui nous a permis d’améliorer sans cesse nos trucs et astuces pour faire face et de saisir les opportunités
Nous
avons énormément appris durant cette période,
mais nous n’avons pas nécessairement pris conscience encore de tout ce qui a changé en nous
L’entreprise
apprenante est un concept ancien, comme souvent. Nul besoin de réinventer l’eau chaude.
3 choses à faire pour enclencher des processus apprenants :
Développer la diversité et la variabilité des activités de chacun,
choisir les personnes non seulement en fonction de leur compétence face à un challenge, mais en fonction des compétences à développer,
organiser régulièrement des temps de supervision collective qui permettent de faire des arrêts sur image et rendre visibles les apprentissages réalisés.
L’enjeu est maintenant que l’entreprise intègre durablement ces 4 caractéristiques pour faire face et saisir les opportunités liées aux 3 crises à venir : économique, sociétale, environnementale
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La période que nous vivons se caractérise
pour ce qui me concerne par des apprentissages constants que je partage chaque
semaine. Les apprentissages de
cette semaine tournent autour de
ma redécouverte du pomodoro, de nouvelles pratiques
digitales, et de nouveaux sujets récurrents chez les managers et les
accompagnants.
Le travail à distance intensif de ces dernières semaine m’invite à reconsidérer mes séquences de travail : plus courtes, rythmées, diversifiées. J’ai redécouvert l’intéret de la méthode Pomodoro, en version digitale
La méthode Pomodoro doit son nom au minuteur de cuisine en forme de tomate qui a été le premier utilisé par le créateur de cette méthode, Francesco Cirillo, lorsqu’il était étudiant à l’université.
La technique se présente sous la forme de cinq étapes : 1.décider de la tâche à effectuer ; 2.régler le pomodoro (minuteur) sur 25 minutes ; 3.travailler sur la tâche jusqu’à ce que le minuteur sonne et la noter comme faite ; 4.prendre une courte pause (5 minutes) ; 5.tous les quatre pomodori prendre une pause un peu plus longue (15-20 minutes)
Dans mon chemin personnel sur ce qui fait réussir les sessions à distance sur la durée, j’intègre progressivement à ma pratique les questions de politesse, d’équité et de sobriété numérique : varier la manière dont je me positionne face à la caméra, mettre ceux qui travaillent avec et sans vidéo sur un pied d’égalité, couper les vidéos pour limiter les flux
Varier la manière dont je me positionne face à la caméra : luminosité, arrière-plan, assis, debout,…
Mettre ceux qui travaillent avec et sans vidéo sur un pied d’égalité : verbaliser davantage avec ceux qui n’ont pas la vidéo, faire exprimer davantage les ressentis,…
Couper les vidéos pour limiter les flux : totalement lors d’une réunion, partiellement lors d’une supervision ou d’une formation
Des problématiques autour de « Travailler sa présence et son leadership à distance » et « manager en mode hybride ou multi-modal » sont apparues dans les coachings et supervisions de cette semaine. Sans doute faut-il accentuer nos accompagnements managériaux sur ces sujets.
Au cours des premières semaines, il s’agissait davantage d’approfondir les bonnes pratiques de management à distance,
Cette étape est aujourd’hui franchie, et face à l’accélération et à l’intensification des problématiques vécues par les managers, il y a besoin de travailler davantage l’ »être » que le « faire »
Quelques thématiques : développer sa sécurité intérieure, aspects pratiques de la résilience personnelle, co-construire une boussole avec l’équipe, affiner son accompagnement en fonction des typologies,…
Face à une forte perplexité de managers, co-construire avec eux les perspectives des prochains mois, intensifier les sessions de reprise avec les équipes, donner des clés de compréhension et des leviers d’action sans vouloir figer les choses trop tôt
« A quoi je sers ? » « Comment concilier un quotidien très opérationnel avec des projets importants laissés en jachère ? » « la direction a pris le relais pendant cette période, je ne vois pas ma valeur ajoutée,… », « perplexe quant à l’avenir… » : un nombre important de managers sont relativement perplexes
Il faut leur donner des perspectives concrètes (nos priorités à fin Juin, fin Septembre, fin Décembre), avec des outils de pilotage visuel pour que les changements fréquents de priorités soient intégrés et relayés, sans susciter de découragement et de perte de repères
Poursuivre également les séances à distance avec les équipes, au cours desquelles on partage les ressentis, les apprentissages et les actions à mener à l’échelle très locale
Enfin, donner aux managers des clés de compréhension et d’action pour manager au quotidien en situation hybride, multi-modale.
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Mes
apprentissages se placent cette semaine sous le signe de rapides aller-retours
entre des problématiques managériales inédites et des réponses qui se forgent
en marchant, en co-construction avec mes partenaires. 5 thèmes récurrents cette
semaine :
Développer ses compétences managériales nécessite plus que jamais d’intégrer des pratiques réflexives dans les dispositifs de professionnalisation.
La Pratique Réflexive vise à apprendre à partir des expériences vécues de manière régulière et volontaire, dans le but de prendre conscience de sa manière de penser et réagir face aux problèmes, préoccupations et projets de la vie professionnelle.
Nous n’avons plus le temps d’avance des sachants depuis quelques semaines. Les situations et les besoins évoluent trop rapidement pour que nous puissions les codifier dans des processus de formation bien rôdés.
Les pratiques réflexives sont les seules qui permettent d’apprendre dans ces contextes mouvants, et ils permettent de co-construire les contours de pratiques managériales émergentes.
La supervision d’équipes de direction, d’équipes RH, d’accompagnants internes, de lignes managériales, est la pratique réflexive la plus adaptée à la période d’intenses transformations que nous vivons.
De nombreux processus intègrent la pratique réflexive : les groupes d’analyse de pratique, les groupes de codéveloppement sont les plus courants.
Ils présentent néanmoins l’inconvénient de proposer systématiquement le même protocole de traitement, avec une place limitée pour les apports de l’intervenant. Le groupe y est réputé être le seul apporteur de solutions.
La supervision, traditionnellement réservée aux accompagnants, intègre quant à elle de multiples protocoles de traitement, choisis par le superviseur en fonction des cas et de la maturité du groupe.
La mise en évidence des processus parallèle ou reflets systémiques est un levier essentiel dans la résolution de cas complexes comme ceux que nous vivons actuellement, que n’utilisent pas le codéveloppement ou l’analyse de pratiques.
Un sujet récurrent dans les supervisions de cette semaine : passer du management à distance au management multi-modal, au sens « diriger une équipe en des lieux, des horaires et des modalités multiples, synchrone et asynchrone »
Lieux : le manager dirige des personnes en télétravail, au bureau, dans des tiers-lieux
Horaires : on se dirige vers une souplesse accrue
Modalités : la notion d’appétence, de compétence, de complémentarités prend progressivement le pas sur les descriptions de postes figées
Un second sujet : quels jalons pertinents pour accompagner les transformations en cours, par exemple « qu’est-ce que nous souhaitons avoir réalisé à fin Juin, fin Septembre, fin Décembre 2020 ? »
Ré-échelonner et revisiter les ambitions à fin Juin, fin Septembre et fin Décembre permet d’intégrer dans une même logique les transformations organisationnelles déjà décidées avant le covid, et toutes celles qui en découleront
Il est temps de donner des jalons clairs,
Mais il est trop tôt pour co-construire une vision, le second semestre sera propice à cela
Un troisième sujet : accompagner la prise de conscience que ce que nous traversons va impacter la raison d’être de notre entreprise, en enclencher un processus de co-construction d’une raison d’être incluant les impacts environnementaux et sociétaux.
On pensait s’en sortir avec simplement un ré-échelonnement du portefeuille de projets et d’activités, et on commence à prendre conscience que garder une longueur d’avance nécessite de revisiter la raison d’être de l’entreprise
C’est aussi la condition pour garder voire prendre une longueur d’avance
Avec la lucidité quant aux bouleversements que cela va engendrer en terme d’emploi, de mobilités, d’accompagnements
L’image qui me vient pour partager mes apprentissages de la semaine est celle de la tension qui naît de fils que l’on tente de tisser, de lier, pour transformer des réalités chaotiques et incertaines en chemins plus fluides et harmonieux. Nous sommes et resteront en situation d’inconfort de manière durable et au-delà des multiples discours sur le monde d’après, le temps est à une action de terrain courageuse et pragmatique.
L’urgence de la situation oblige à trancher entre des options et à assumer leurs conséquences de manière inédite : adapter nos organisations à modèle constant, ou faire preuve d’audace et transformer en profondeur comme le fait PSA en décidant que le travail à distance devient la règle pour 80.000 salariés.
Les enjeux sont tels que les risques d’inconfort et de chaos à courte terme sont moindres que les risques du scénario « adapter notre organisation et attendre que la situation soit meilleure pour nous transformer en profondeur »
Il faut lancer dès maintenant des expérimentations dans 5 domaines : décider de nouveaux rapports aux lieux de travail, aux temps de travail, aux manières d’interagir et de se synchroniser, aux processus et manières de faire, aux méthodes et outils RH
Le mode « test & learn » fonctionne encore mieux actuellement qu’en temps normal, peut-être du fait que nous avons du gérer le confinement en mode test & learn et que cela a plutôt bien fonctionné
5 sujets concrets permettent dès maintenant de pérenniser les prises de conscience et apprentissages réalisés ces dernières semaines : décider de nouveaux rapports aux lieux de travail, aux temps de travail, aux manières d’interagir et de se synchroniser au sein des équipes, alléger les processus et manières de faire, révolutionner les méthodes et outils RH
Ces chantiers sont menés sur le terrain par des petites équipes opérationnelles, composées de managers, collaborateurs, services ressource, RH, et IRP,
Ils sont coordonnés par des facilitateurs et sponsors, -Ils expérimentent directement sur le terrain la pérennisation de ce qui a été réussi ces dernières semaines en mode dégradé,
Cela nécessite de pouvoir déroger momentanément à certains accords ou principes, le temps de l’expérimentation, –
Après avoir appliqué la supervision aux accompagnants internes et aux équipes de direction, je l’expérimente actuellement sur des fonctions managériales sous un format court : une séance collective en groupes restreints suivie d’une session individuelle d’une heure
Parmi les problématiques récurrentes : piloter à distance, prendre sa place et renforcer sa légitimité, nouveaux réglages du curseur managérial, construire le futur avec les équipes, en mêlant présence et distance, mener de front réorganisation de l’organisation et transformation post-covid,…
Le format s’affine chemin faisant, et ouvre de nouvelles perspectives dans les manières futures d’accompagner les managers,
Les accompagnateurs internes jouent deux nouveaux rôles majeurs : devenir tuteur de la résilience des personnes, des équipes de l’organisation, et promoteur de solutions digitales appliquées aux problématiques managériales.
En tant que facilitateurs, représentants RH, animateurs, coachs internes,… ils accompagnent déjà des processus de transformation.
La crise du covid les a renforcé dans un rôle de tuteur de résilience : identifier la criticité de situations individuelles, animer des sessions de partage de vécus avec des équipes, mettre en évidence les ressources de chacun pour faire face, responsabiliser face aux défis,…
Et dans celui de promoteur de solutions digitales : trouver des solutions pragmatiques, mettre le pied à l’étrier aux réticents, faire la synthèse entre une préoccupation managériale et la solution digitale qui pourrait y répondre, promouvoir des solutions de mentoring inversé au sein des équipes,…
Au plaisir d’approfondir et enrichir ces apprentissages avec vous,
Le
baromètre me semble l’image appropriée pour partager mes apprentissages de la
semaine : une pression qui monte à l’approche d’une nouvelle étape, des lignes
de tension qui se précisent, une grande variabilité des situations d’une
organisation à l’autre, une météo instable et qui génère de grands espoirs d’un
beau temps retrouvé pour certains ou d’une nouvelle définition de ce que
pourrait être le beau temps à l’avenir pour d’autres,
Les accompagnants internes montent en puissance et interviennent sur de nouveaux chantiers, en distanciel :
Accompagner les managers et leurs équipes à faire le lien entre ce qui a été vécu, les prises de conscience et apprentissages de cette période, et de ce qu’ils souhaitent maintenant transformer,
Et toujours détecter la criticité de situations à risques,
Créer les conditions pour que l’organisation s’adapte et renforce aux nouvelles postures et compétences acquises par les personnes en situation de confinement
Le risque est grand que les organisations, centrées sur les aspects opérationnels de la reprise, ne prennent pas la mesure de toutes les transformations individuelles et collectives opérées au cours des dernières semaines, et qu’elles reviennent voire amplifient encore les prescriptions plutôt que de continuer à faire confiance et développer la subsidiarité qui a été la règle ces dernières semaines,
Il faut dès à présent organiser des expérimentations qui permettent de déroger aux règles d’avant covid, dans 3 domaines : le rapport aux temps (nouveaux horaires, télétravail élargi,…), le rapport aux lieux (réaménager de suite les bureaux, trouver des tiers-lieux,…), le rapport aux méthodes et aux processus (poursuivre la subsidiarité qui a permis de traiter en 3 jours qui qui habituellement prend 1 mois,…)
Il n’est pas possible d’attendre que l’appareil législatif et le corps social soit prêt à intégrer ces modifications d’ampleur, ni souhaitable de rester longtemps en stand by sur des dispositions par défaut
Un dilemme pour les managers est comment combiner 2 transformations : celles initiées avant le covid, et celles liées aux conséquences du covid
3 options sont ouvertes : différer la transformation organisationnelle, la poursuivre en l’état en l’aménageant, redéfinir les enjeux à chaque niveau et redéfinir une nouvelle cible et de nouvelles modalités de transformation
Ma recommandation est clairement la troisième option : les chantiers ouverts avant le covid sont tous impactés, et la nouvelle situation nécessite une nouvelle manière de piloter les transformations. Les paramètres sont d’une telle complexité qu’enfin on ne peut plus gérer en mode « conduite du changement »
Il s’agit de créer les conditions de la transformation avec des 3 rôles pour les dirigeants et lignes managériales : resynchroniser la boussole à tous niveaux, organiser un fonctionnement en unités plus autonomes qui s’auto-organisent, accompagner les personnes et les équipes –
De nouveaux protocoles de supervision me semblent nécessaires pour accompagner les équipes managériales et d’accompagnants en cette période
L’ouverture à davantage de protocoles plus directifs, sur des séances collectives à distance plus courtes,
L’alternance plus systématique entre séances collectives et individuelles,
L’intégration de nouveaux outils digitaux type klaxoon dans les processus
La réorganisation d’un espace de travail qui permette d’intégrer davantage de distanciel dans la durée
Des temps plus courts, des séquences plus rythmées, j’ai redécouvert à cette occasion le principe du Pomodoro (http://www.pomodoro-technique.fr/)
Un environnement matériel et technologique adapté : un second écran indispensable, une interface permettant d’agréger les multiples applications utilisées par mes clients, les questions de confidentialité et de sécurité de l’information à revisiter,
La question de la santé et de l’écologie personnelle : plusieurs bureaux permettant de travailler assis ou debout, à plusieurs endroits possibles, un mobilier permettant de changer régulièrement les dispositions spatiales, la possibilité de faire des étirements et exercices physiques lors des pauses,…
Au plaisir de construire ensemble ces nouveaux assemblages par vos commentaires et contacts,
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