Anticiper les transformations
Que pensent, que veulent les jeunes Français?
- L’édition 2018 de l’enquête sur les valeurs (la cinquième édition depuis 1981[1]) permet d’analyser les orientations fondamentales des Français
- 2 illusions :
- L’idée que chaque génération nouvelle (X, Y, Z…) serait porteuse d’une identité particulière radicalement différente de celles de leurs devancières a sans doute une part de vérité en ce qui concerne les modes culturelles. Mais elle est démentie en ce qui concerne les valeurs qui sont des orientations beaucoup plus stables
- sur le plan des valeurs, les jeunes seraient radicalement différents des adultes. le plus souvent, les jeunes d’un pays donné ont en moyenne des valeurs plus proches de celles des adultes de même nationalité, que des jeunes des autres pays européens. La proximité nationale l’emporte sur la proximité générationnelle.
- 3 traits saillants :
- Bonheur privé, malheur public : les jeunes se déclarent massivement plutôt satisfaits de la vie qu’ils mènent. Mais ce relatif optimisme individuel de la majorité des jeunes se combine à une forte défiance à l’égard de la société et de ses institutions, défiance d’ailleurs partagée par les adultes
- Une demande de protection : parmi les institutions qui recueillent au moins 70% de confiance (une grande ou une certaine confiance), on trouve l’armée et la police ! une large majorité de jeunes adhère à l’idée de renforcer l’autorité : en 1981, 42% des 18-24 ans trouvaient que « ce serait une bonne chose qu’on respecte davantage l’autorité » ; ils sont 64% à le dire en 2018. Mais le rapport des jeunes aux institutions ne se limite pas à une demande d’autorité. Il exprime plus largement une demande de protection. En témoignent les autres institutions plébiscitées par les jeunes : le système de santé, le système de sécurité sociale, le système éducatif.
- Valeurs écologiques: le ciment des jeunes Français ? : leur confiance dans les organisations environnementales est élevée (70%) et ils semblent prêts à agir pour la protection de l’environnement. 59% se disent prêts par exemple « à donner de l’argent pour éviter la pollution » et le même pourcentage est d’accord avec la proposition « On devrait donner la priorité à la protection de l’environnement, même si cela ralentit la croissance économique et si certains perdent leur emploi ». Notons cependant que sur ces différentes questions, les jeunes ne sont pas plus écologistes que les adultes. L’ensemble des Français veut défendre l’environnement et est inquiet à ce sujet.
Les 6 postures de l’innovation managériale
- Renforcer la confiance, rendre plus responsable, développer l’épanouissement, valoriser l’intelligence collective, devenir plus agile, doper la créativité ne peut s’obtenir que si l’entreprise décide de reconsidérer la finalité du management dont les missions ne consistent plus uniquement à prescrire/contrôler mais aussi et surtout à faciliter/soutenir ses équipes.
- 6 postures, en lien avec les 6 piliers, que managers et collaborateurs doivent partager pour
s’approprier dans de bonnes conditions et durablement les innovations
managériales.
- Authenticité, pour renforcer la confiance
- Humilité, pour soutenir la responsabilisation
- Aventure, pour développer le plaisir et l’engagement
- Serviabilité, pour valoriser l’intelligence collective
- Justesse, pour devenir plus agile
- Résilience, pour encourager la créativité et valoriser les échecs
Le secret des équipes innovantes
- Trois tensions doivent être résolues de manière à rendre les équipes innovantes et efficaces.
- des chercheurs ont analysé le caractère novateur de plus de 42 millions d’idées publiées dans les principales revues scientifiques et 5 millions de brevets américains déposés entre 1954 et 2014. Ils ont découvert un phénomène intrigant : les auteurs en solo sont tout aussi susceptibles de produire des idées à fort impact (dans le top 5% des citations) que les équipes de cinq personnes. Ils sont aussi à 72% plus susceptibles de produire des concepts extrêmement disruptifs (dans le top 5% des articles disruptifs). Plus généralement, l’innovation scientifique d’une équipe décroît régulièrement à chaque nouveau membre ajouté.
- Si les grandes équipes savent très bien développer des idées dans le cadre de paradigmes scientifiques existants, elles sont moins efficaces (relativement à des équipes plus petites ou à des auteurs en solo) dans la production de concepts explorant un éventail d’avenirs potentiels.
- trois tensions essentielles à manager :
- Tension n° 1 : diversité et unité
- Tension n° 2 : sécurité psychologique et saines frictions
- Tension n° 3 : empathie et objectivité
Concrétiser les transformations
LA MAGIE EST DANS L’EXÉCUTION, PAS DANS LA STRATÉGIE
- 8 conseils d’un sportif de haut niveau
- Vous avez besoin de systèmes. Mettez des déclencheurs et des rappels en place pour vous assurer de rester sur la bonne voie.
- L’alignement. «Cette action est-elle alignée sur l’objectif final et le soutient-elle?».
- Réévaluez souvent. Corriger le parcours est toujours plus facile lorsque vous le faites tôt.
- Cela signifie dire non. «Nous devons apprendre à dire non. Nous ne pouvons pas être tout pour tout le monde. Je veux moins de projets, mais davantage d’attention et de ressources pour les plus grandes opportunités. Nous devons trouver le courage de dire non aux petites opportunités pour atteindre nos objectifs».
- Avoir une destination claire. Plus la destination est claire, plus il est facile d’identifier les priorités et les actions qui y mènent.
- Que dois-je faire pour gagner? Passez-vous la majorité de votre temps à ces actions et exécutez-vous les bonnes tâches au bon moment?
- Ne célébrez pas trop tôt. L’exécution exige une concentration à 100% jusqu’à la fin.
- Soyez concentré, non pas obsédé. Je suis allé jusqu’au sommet du mont Everest. Il y a deux raisons pour lesquelles certaines personnes ne reviennent pas de ce voyage. Premièrement, elles refusent de réévaluer le plan et ne parviennent pas à s’adapter à un environnement changeant. Deuxièmement, elles sont obsédées par le sommet et oublient la mission, le POURQUOI. Dans mes conférences de motivation, lorsque je m’adresse à l’équipe dirigeante, la mission, notre objectif et l’impact que nous avons sur les autres sont des éléments centraux. Fait intéressant, lorsque le POURQUOI est fort, nous nous retrouvons avec une réserve d’énergie illimitée…
Comment exploiter les activités existantes tout en explorant de nouvelles opportunités
- Pour connaître le succès, les entreprises doivent à la fois
exploiter les opportunités existantes et explorer de nouvelles opportunités.
- Lorsqu’une entreprise se focalise trop sur l’exploitation, elle ne développe pas les activités dont elle aura besoin demain.
- Lorsqu’elle met trop l’accent sur l’exploration, elle ne tire pas suffisamment profit des activités dont elle dispose aujourd’hui.
- Deux techniques, issues de la recherche en management, permettent
de concilier ces deux exigences.
- La première approche est appelée « vacillation ». Elle consiste à alterner exploitation et exploration au sein de la même entreprise. En général, l’entreprise commence par explorer de nouvelles opportunités avant de les exploiter.
- La seconde approche est appellée « ambidextrie ». Elle consiste à scinder l’entreprise en deux entités. Une entité se consacre à l’exploitation des opportunités existantes alors que l’autre met l’accent sur l’exploration de nouvelles opportunités.
Après l’attaque, il ne sert à rien de rejouer la scène.
- En pleine réunion, elle arrive droit dans la figure et devant tout le monde. « On voit bien que tu bosses pas à la prod », « C’est complètement faux ! ». On se fige, on bafouille… Et le soir, on rejoue la scène. « Pourquoi j’ai pas dit ça ? », « J’aurais du répondre ça ! »… Et on se retrouve à parler seul dans sa voiture, ou enfermé dans un mental tournant à plein régime, au milieu d’un métro bondé.
- Pas la peine de se blâmer. Quand on a été attaqué, la partie la plus évoluée de notre cerveau s’est faite disjonctée sous le coup de l’émotion. L’enjeu n’est pas d’avoir la bonne réflexion au bon moment. L’enjeu est de retrouver le bon état : réactiver son cortex avant d’agir. On me demande comment je fais pour avoir le sens de la répartie. En fait, je me suis réconciliée avec le fait de ne pas avoir de punchline sur demande. Quand je suis attaquée, j’observe simplement que je suis entrain de ressentir quelque chose, et j’identifie ce que je ressens.
- En nommant l’émotion, mon cortex s’est remis en route. Parfois, la punchline arrive toute seule. Parfois non. Mais un silence marqué et un regard appuyé est une des plus puissantes punchlines que je connaisse.
- En approche NeuroCognitive comportemental on appelle ce moment où tout ce joue ( ou presque) 3 secondes pendant lesquelles on passe d’un mode mental automatique à un mode mental Adaptatif capable de générer des pensées impactantes et cohérentes.
- Le fait de qualifier nos émotions à ce moment précis permet cette bascule. Dans le cas inverse on rentre en stress et là seul 3 possibilités s’ ouvrent à nous, la lutte ou colère, la fuite, l’inhibition de l’action comme abasourdis. A ce moment là notre cerveau est en système court donc incapable de pensée et d’agir de manière appropriée.
Pérenniser les transformations
Développer le coaching interne dans une organisation – Créer un écosystème favorable
- Pour favoriser l’émergence de ces coachs internes, quatre
ressources interdépendantes sont nécessaires : la rémunération, la
formation, le temps consacré au coaching et la reconnaissance/notoriété du
coaching.
- Pour l’organisation il s’agit de définir un mix tenable de rémunération/temps/formation/reconnaissance qu’elle entend proposer. Il lui appartient de vérifier qu’elle offre les conditions d’une relation équilibrée et motivante pour un salarié.
- Pour le coach il s’agit de s’assurer que tout gratifiant et passionnant que soit le coaching, il est bien dans une logique professionnelle qui lui permettra de coacher durablement. Il couvre bien les coûts qu’il prend à sa charge et le temps et l’énergie consacrés au coaching sont justement pris en compte et rémunérés d’une façon ou d’une autre.
- Trois modèles possibles, parmi d’autres :
- Coach interne à temps plein sur la fonction
- Coach interne, à temps partiel sur la fonction, totalement financé par l’organisation
- Coach interne/externe, partiellement financé par l’organisation
- Une activité qui devient autoporteuse
- À partir des premières missions de coaching, des mécanismes de feed back se mettent en place. Les missions de coaching viennent renforcer les ressources que l’on met en place pour rendre possible les missions de coaching.
- La pratique du coaching peut contribuer à dégager des ressources financières pour le coach et/ou l’organisation facilitant son déploiement.
- Le coaching interne comme un intrapreneuriat
- La notion d’intrapreneuriat émerge dans les grandes entreprises pour favoriser l’innovation technologique. Elle permet à des groupes autonomes et créatifs d’expérimenter de nouveau produits et innovation digitaux en restant au sein d’une organisation plus vaste.
- Le développement d’une fonction de coaching interne est complexe et innovant. Cette démarche peut être conçue comme une forme d’intraprenariat social. Il s’agit de répondre à une demande de l’organisation parfois imparfaitement formulée selon des modèles économiques internes à inventer.
- Définir les modalités du développement du coaching interne dans une organisation nécessite de la connaître suffisamment pour adapter ses modes d’engagement, de rémunération et de gestion à des salariés dont la fonction sera d’accompagner la transformation de l’entreprise.
Pourquoi le facilitateur fait place à la facilitation ?
- Beaucoup de boîtes à outils et méthodes de facilitation d’intelligence collective pullulent
- Pourtant l’essentiel est dans la posture : l’essentiel est que le facilitateur s’efface au profit de la facilitation pour laisser à chacun la possibilité d’exprimer ses talents et sa vision.
- Quand le facilitateur disparaît reste la facilitation, comme un sillage. Le facilitateur transfère en silence par sa seule présence des pratiques à un collectif sans faire de leçon, simplement en exprimant son art.
- L’essentiel se produit dans le moment en train de se vivre. Le processus est autre que celui d’un transfert de données opérant directement d’un cerveau vers un autre. Tout se passe par imitation et imprégnation subtile voire inconsciente.
- En oubliant son égo le facilitateur rend possible à chacun la même posture. Il minore son ego mais il est présent. Ils oublient leur égo mais ils sont mutuellement disponibles, concernées et à l’écoute les uns des autres. Ils sont pleinement responsables de ce qu’ils ont à vivre puisque nul ne leur dit quoi être ou ce qui doit être entrepris.
- Apprendre l’effacement ce n’est pas se nier soi-même mais c’est laisser chacun prendre sa place en intervenant au juste nécessaire. Le facilitateur n’est ni à l’intérieur d’un dialogue ni à l’extérieur ni en surplomb ni dans une position intermédiaire.
- Si le facilitateur regarde le système comme il est et agit pour le rectifier ou le soigner il restera tel quel, mais s’il le regarde et agit dans le sens de sa plénitude alors le système pourra se déployer dans son meilleur potentiel.
Transformation: tirer parti des surprises pour faire bouger nos modèles mentaux
- Une organisation est une collection de modèles mentaux individuels et collectifs, c’est à dire de croyances construites au sujet de soi-même et du monde.
- Transformer une organisation, c’est transformer ses modèles mentaux. Ceux-ci constituent donc à la fois le point d’entrée dans l’organisation et ce qu’il faut changer pour la transformer.
- La difficulté réside dans le fait que les modèles mentaux les plus coriaces sont aussi les plus invisibles. Il faut donc avant tout pouvoir les exposer. Une façon pour ce faire est de tirer parti des surprises car celles-ci ont pour effet de jeter un coup de projecteur temporaire sur les modèles.
- Une surprise c’est la réalité qui fait « coucou! », qui nous dit que notre beau modèle mental a un gros trou dans la raquette. Nous sommes surpris parce que la réalité ne correspond pas à ce que notre modèle prédisait. La plupart du temps nous passons à autre chose. Mais on peut aussi profiter de l’opportunité pour se dire « Et tiens, qu’est-ce qui cloche dans mon modèle? »
- D’abord exposer les modèles mentaux en jeu dans une situation :
- Ex : modèle mental n°1: « Le rôle d’un manager est de rendre ses collaborateurs heureux au travail. » C’est une façon de voir les choses. Il y en a d’autres. Le rôle du manager est parfois conçu très différemment: assurer la bonne marche du service, par exemple, sans se soucier du bonheur de ceux qui y travaillent, avec une attitude de type « tant que vous faites bien votre travail, aucune question posée. »
- Ex : modèle mental n°2: « On est heureux au travail lorsqu’on apprend de nouvelles choses et lorsqu’on progresse dans la hiérarchie. » Là encore c’est une façon de voir les choses, mais il y en a d’autres. La progression dans la hiérarchie n’est pas un objectif universel, beaucoup de gens ne souhaitant pas prendre de responsabilités supplémentaires. Ça peut être le cas d’experts notamment. Le bonheur au travail, ça peut simplement consister à être bien traité par ses responsables et ses collègues.
- Tester : aménager les horaires de travail du collaborateur qui a pu partir plus tôt, ayant fini ses tâches. Le manager a cessé d’essayer de le rendre heureux par des promotions et des encouragements.
- Ajuster : Le paradoxe -mais en est-ce vraiment un?- est que le collaborateur a quelque peu modifié son attitude vis-à-vis du travail et une relation plus constructive a pu s’instaurer.