Le supplice des mille coupures ou comment l’innovation est tuée par ceux qui la défendent
« Le moment le plus dangereux pour une innovation de rupture, c’est lorsque la direction générale se rend compte de son existence et, pire encore, prend conscience de l’intérêt du projet. Elle décide donc de le soutenir, voire de le pousser pour qu’il réussisse à grande échelle… Exit donc les bricoleurs et mise en place d’un vrai management. Dans la logique d’une rationalisation, le management va consister à rabioter tout ce qui fait la spécificité du projet innovant. Il faut se brancher sur le système informatique de l’entreprise et cesser d’utiliser ces plates formes ouvertes (chasse au shadow IT). Il faut s’appuyer sur les fonctions de l’organisation et réduire l’autonomie du projet. Il faut aligner l’offre innovante avec l’offre existante, être plus cohérent. Il faut savoir où on va. Il faut faire comme les autres, il faut simplifier.»
Les leçons de management des forces spéciales
« …Les équipes doivent idéalement compter une douzaine de personnes… il ne faut pas hésiter à intégrer un ou plusieurs professionnels des équipes support au sein des équipes opérationnelles… confier le maximum de décisions opérationnelles à l’équipe et à son leader… autoriser l’équipe à sortir du cadre lui permet en effet de coconstruire librement une solution à un problème qui n’aurait même pas été anticipé… Au sein des forces spéciales, il est primordial de choisir des chefs sachant développer la confiance au sein de l’équipe, et dont l’autorité sera assise plus sur ses compétences personnelles que sur son statut… Limiter le reporting et la charge administrative au strict nécessaire. Enfin, favoriser une politique de bonus et de primes transparente et juste permet à aux membres de l’équipe de se sentir impliqués dans une même aventure à des conditions équitables. »
La facilitation en marchant
« Comment peut on demander à des élèves ou travailleurs « d’avancer » alors qu’ils sont assis sur une chaise ? N’est ce pas quelque chose de très contradictoire ? « Alors ça avance ? » « Tu es bloqué ? » « Libérez votre esprit ! » « dépassez vos limites » « Remuez-vous un peu ! » « allez toujours plus loin » « Sortez des sentiers battus », etc…. Il faut être logique, passer à l’action et faire participer le corps à la réflexion. Avancer de concert, abolir les murs et ouvrir son champ de vision, le champ des possibles ! Combien d’heures avons-nous perdu à nous assoupir sur les bancs de l’enseignement en France puis ensuite à notre poste de travail ! Alors qu’il aurait fallu sortir marcher 30 minutes pour être à nouveau opérationnel ! »
(https://www.linkedin.com/pulse/la-facilitation-en-marchant-fran%C3%A7ois-byrski)
Les politiques publiques doivent inciter à la sobriété numérique
« dans les dix années qui viennent, la solution au problème de l’impact énergétique du numérique ne viendra pas de la technologie elle-même – dans un horizon plus lointain, peut-être, mais pas tout de suite. J’insiste sur ce point : notre capacité à maintenir le réchauffement climatique en dessous de deux degrés dépend de notre réaction dans les années qui viennent. Il faut positionner le problème du numérique par rapport à cette obligation d’agir dans les cinq à dix ans, et pas de façon absolue.»
Notre-Dame : le secret de la victoire des pompiers contre le feu
« « Je n’ai jamais vu un pompier dire non mais il est important que les chefs de secteur adhèrent à la décision du commandant », explique Gabriel Plus. Afin qu’eux-mêmes évaluent sans cesse le risque pris par leurs subordonnés. Et puis, « si le risque n’est pas consenti, il y a perte de confiance dans la hiérarchie, la peur s’installe et fait faire des erreurs techniques graves », poursuit Gabriel Plus. A Notre-Dame, le consentement est facilité par le parcours du tandem décisionnaire : « Le risque que le général demande, il l’a pris quand c’était son tour de le prendre, donc il sait de quoi il parle. » Le mérite de la promotion par le rang..»
Ces entreprises converties au 100 % télétravail
« Chaque matin, ils partagent néanmoins le même rituel : la réunion quotidienne de l’équipe, en visioconférence. Chaque salarié de Whodunit – ils sont dix, bientôt quinze – se connecte de chez lui. Ils habitent à Nantes, Metz, Paris ou encore Lyon. Car l’agence n’a pas de bureau : c’est une entreprise en full remote ou une distributed compagny (entreprise distribuée), dans le jargon anglo-saxon. Dématérialisée, nulle part et partout à la fois »
La gouvernance partagée en mode accéléré
« L’effort intellectuel de découplage des rôles et des personnes présente de nombreux avantages. Le premier est certainement de ne pas faire rejaillir sur les relations interpersonnelles des conflits qui peuvent exister entre des rôles. Il donne également beaucoup plus de liberté et responsabilité à chacun puisque lorsqu’on l’on prend un rôle, on est entièrement souverain dessus. Pour que cela fonctionne, il est crucial que de plusieurs individus se saisissent de ce pouvoir d’action qui leur est reconnu en lançant les décisions qui étaient auparavant dévolues aux chefs»
COMMENT ORGANISER AU MIEUX LA SUPERVISION DANS UN ENVIRONNEMENT À FORTE CULTURE COACHING ?
« Le concept de « Culture Coaching » s’est développé depuis sa première apparition dans la littérature en 2003. Le nombre de coaches internes a explosé au cours de la même période. En outre, un grand nombre de dirigeants et de cadres ont reçu une formation en coaching, même s’ils ne le pratiquent pas nécessairement.
La « Culture Coaching » signifie que tous les coachs, en tant que système organisé, contribuent à supporter la stratégie de l’entreprise. Les méthodes pour y parvenir ont été explorées par de nombreux auteurs. La question suivante se pose alors : comment superviser ce système complexe constitué de coachs externes, coachs internes, coachs managers, clients internes et éventuellement superviseurs internes ? En particulier, existe-t-il des moyens plus efficaces pour y parvenir et y a-t-il de nouveaux concepts et de nouvelles techniques ? »